Die IT-Krise hat auch ihre guten Seiten - zumindest für die vielen Spezialisten der Geschäftsprozess-Optimierung. Als Folge des anhaltenden Kostendrucks haben sich die Anwender wieder auf breiter Front unter der Fahne des Business-Process-Management (BPM) versammelt. So forderte im vergangenen Jahr VW-Chef Bernd Pischetsrieder stellvertretend für viele deutsche Konzernlenker, der Wolfsburger Autobauer müsse ein "geschäftsprozessgetriebenes" Unternehmen werden. Verbunden sind derartige Ansprüche stets mit der Hoffnung, den Nutzen zu steigern und Kosten zu senken - bei VW hieß das Programm "Formotion" und sollte für Einsparungen in Milliardenhöhe sorgen.

Volkswagen ist keine Ausnahme, andere Konzerne und Mittelständler rechnen mit ähnlich spitzer Feder. Folglich präsentiert sich fast jedes Software- und Beratungshaus als BPM-Helfer, auch wenn die meisten nur Angebote in Teilbereichen machen können. Die Szene ist derart unüberschaubar, dass man nicht von einem einheitlichen Markt reden sollte. Das liegt an der "Ware": Geschäftsprozesse kann man, anders als Handys oder Kartoffeln, nicht kaufen, sondern einrichten und gegebenenfalls optimieren.

Droht also das Reengineering des einstigen Modethemas Business-Process-Reengineering? Ja und nein. Die Prozesseffizienz zu verbessern ist in der Tat nicht erst seit 2004 ein unternehmerisches Ziel. Jedoch bietet BPM inzwischen die Chance, die getrennten Welten Business und IT zu vereinen. Anders formuliert: Die Geschäftslogik und die IT-Logik werden über die Prozesslogik enger miteinander verzahnt.

Mit dem Konzept der Service-orientierten Architektur (SOA) bahnt sich zudem ein Paradigmenwechsel an, der die Prozess-Manager - bei Anwendern und Lieferanten - entscheidend voranbringen kann. Die klassischen Softwarekriterien wie Funktionalität, Skalierbarkeit, Wartbarkeit und Performance sind Standard, an der flexiblen Unterstützung gerade der Geschäftsprozesse hingegen hapert es. Während künftig die technische Integrationsplattform, etwa SAPs "Netweaver", vorgegeben sein wird, können Kunden spezielle Servicemodule je nach Bedarf dazubestellen und Prozesse abseits der ausgetretenden Pfade arrangieren. Das System wird flexibel und je nach Geschmack angepasst. So sieht zumindest der Idealfall aus, der in einigen Jahren eintreten soll.

Wenn jedoch die Geschäftsprozesse nicht mehr fest in der Standardsoftware zementiert sind, benötigen die Kunden Prozesswissen, Berater mit Branchenkompetenz und passende Tools. Hier kommen Anbieter wie IDS Scheer ins Spiel, die sich strategisch an SAPs Plattform Netweaver angebunden haben. Die Saarbrücker Firma offeriert inzwischen über 20 Module rund um die Prozesse. Mit einem umfassenden Relaunch von vier Produktfamilien, der einen zweistelligen Millionenbetrag verschlingt, will sich das Unternehmen 2005 für die steigende Nachfrage in den kommenden Jahren in Stellung bringen. Ziel ist der Regelkreis vom Design über die Implementierung bis zum Controlling der Prozesse.

Betriebswirte oder Techniker?

Der IDS-Schwerpunkt liegt im Bereich Betriebswirtschaft, weniger in der technischen Prozessintegration: "Dadurch lassen wir uns nur schwer in die Softwarebranche einordnen, aber es sichert unser Überleben", argumentiert IDS-Vorstand Wolfram Jost. Jedoch konkurrieren die Saarbrücker auf diesem Feld mit Beratern vom Schlage Bearingpoint und McKinsey, von denen viele die IDS-Software "Aris" einsetzen. So allgegenwärtig Prozesse in einem Anwenderunternehmen sind, so breit gestreut scheint auch die Prozesskompetenz in der IT-Wirtschaft vertreten zu sein - glaubt man den Anbietern.

Auch Themen wie die gesetzestreue Unternehmensführung (Corporate Governance) - Stichwort Sarbanes-Oxley - sind in erster Linie eine Frage von Prozessen. Hinzu kommen das Risiko- und das Qualitäts-Management. "Die Bereiche werden zusammenwachsen", ist sich Jost sicher. Schließlich gebe es das übergeordnete Ziel, die Prozessqualität zu messen und transparent zu machen. Durch rigide rechtliche Vorgaben wie Sarbanes-Oxley kommen CEOs und Finanzchefs zudem enger mit der Thematik in Berührung, was den Prozessgedanken in Unternehmen generell stärkt: "Die Entwicklung hat gerade erst begonnen", argumentiert IDS-Vorstand Jost, denn "die Unternehmensstrategie entscheidet sich nicht in den Netzwerkprotokollen."

Daher entbrennt über der Thematik auch stets die Frage, wer denn nun der wahre Herrscher der Geschäftsprozesse sei: die Fachabteilung oder die Zentrale, letztere zumeist in Form der IT-Führung? "Wer den Prozess definiert, muss ihn nicht kontrollieren", rät IDS-Manager Jost zur Trennung - so kontrolliert die Finanzbuchhaltung zwar den Umsatz, aber sie ist nicht dafür verantwortlich, wie er erzielt wird. Dennoch sind beide Seiten aufeinander angewiesen, was bei Prozessen eine Brücke zwischen Business und IT schlägt: "Will der Vertriebsleiter einen Prozess verbessern, muss ihn der zentrale Prozess-Manager mit Werkzeugen, Methoden und Messinstrumenten unterstützen". Die Grundlagen, wie Prozesse modelliert, gemessen und gesteuert werden, müssen nicht in jedem Geschäftsbereich neu entwickelt werden.

Allerdings stehen alle Modellierer, Simulierer, Analysierer und Optimierer vor einer natürlichen Grenze: dem Menschen. "Ein Tool alleine hilft Ihnen nichts", sagt Axel Knobe, Chef des Berliner IT-Dienstleisters Gedas und selbst Aris-Anwender. Prozessveränderung bedeute, dass Menschen morgen etwas anderes oder etwas anders machen müssen als heute. Die dabei aufkeimenden Ängste gelte es abzubauen, indem Mitarbeiter etwa in die Verbesserung der Prozesse eingebunden würden. Knobes Resümee: "Unternehmer, die das Thema erkennen und richtig damit umgehen, sind in Zukunft erfolgreich." (ajf)