Zu Weilers Lieblingsfilmen zählt "Apollo 13". Die Weltraum-Mission der Nasa schlitterte im April 1970 haarscharf an einer Katastrophe vorbei. Besonders beeindruckte ihn, wie Menschen in extremen Krisensituationen ihre Mitarbeiter führen. Wie Menschen handeln, wenn eingeübte Denk- und Verhaltensmuster nicht mehr greifen. Für die Wiesbadener R+V Versicherung käme es einer Katastrophe gleich, wenn sie aus technischen Gründen ihre Policen nicht mehr über ihren Hauptvertriebsweg, die 1300 Volks- und Raiffeisenbanken, vertreiben könnte. Der Vorstand für IT und Betriebswirtschaft Weiler hat früh vorgesorgt, dass es nicht so weit kommen kann.

In dem Projekt mit dem unspektakulären Namen "Vertriebsarbeitsplatz" integrierte Weiler die R+V-Versicherungsanwendungen in die Banksysteme der Rechenzentren, die diese den Volksbanken und Raiffeisenbanken bereitstellen. "Es ist ein exemplarisches Projekt, wie wir mit IT den Vertrieb stärken", erklärt der 50-Jährige. Über 90 Prozent der Lebensversicherungen und rund 65 Prozent der Sachversicherungsprodukte verkauft R+V über den Bankschalter. "Deswegen ist dieses Vertriebsprojekt von höchster strategischer Bedeutung für das Unternehmen", sagt Weiler. Damit deckt das Projekt ein Kernelement seines Managements ab: Effektivität. "Effektivität heißt, dem Geschäftszweck des Unternehmens möglichst gut zu dienen."

Mit dem Projekt begann Weiler Mitte 2004. Erste Gedanken kamen bereits 2002 auf, als die IT-Dienstleister Fiducia-IT und GAD daran gingen, neue Banksysteme für die Volks- und Raiffeisenbanken zu entwickeln. Damals trugen die Banken den Wunsch an R+V heran, die Versicherungsanwendungen in die neue technologische Plattform zu integrieren. Inzwischen ist das Projekt fast abgeschlossen. Ende 2006 sollen die letzten Versicherungsprodukte in die Bankensysteme integriert werden.

Während des Projekts kam Effizienz als Weilers zweite wichtige Management-Maxime zum Tragen. Das bedeutete, die R+V-Anwendungen nur einmal zu entwickeln, jedoch in zwei voneinander getrennten Bankensystemen zu integrieren. Trotz dreier Partner gab es nur einen Werkvertrag, um diese Integration zu erleichtern sowie Spielregeln für das Projekt und den späteren Betrieb zu etablieren. Außerdem wurde eine schlanke Organisation aufgesetzt.

Als Kraftakt bezeichnet Weiler die Aufgabe, alle Beteiligten auf einen Nenner zu bringen: "In vielen persönlichen Gesprächen auf Top-Management-Ebene musste Überzeugungsarbeit geleistet werden. Das war die schwierigste Phase." Kommunizieren und Überzeugen fielen ihm allerdings nicht schwer, denn er arbeitete 20 Jahre lang im Dienstleistungsbereich. "Dort hatte ich immer mit Kunden zu tun, sodass man diese Fähigkeiten zwangsläufig lernt." Dagegen hofft er, dass er Management-Fähigkeiten nie brauchen wird, wie sie bei dem Apollo-Desaster nötig waren.