Diversity für Anfänger

Lehrer Bömmel aus der "Feuerzangenbowle" hätte kein Problem damit gehabt, seinen Schülern das Phänomen zu beschreiben. "Wat Diversity inne IT is? Da stelle wa uns ma janz dumm. Diversity inne IT, dat is ne jroße volle Konferenzraum. Früher saßen da überall Männer. Alle Informatiker, alle jung, alle Deutsche. Heute nisch."

Tatsache: Die IT-Branche entdeckt derzeit die Vielfalt ihrer Belegschaften als neue Chance. "Das Geschäftsumfeld wird immer komplexer, veränderungsintensiv und talentkritisch, so dass Diversity eine Notwendigkeit darstellt", sagt Michael Stuber, der in Köln die Beratungsgesellschaft Ungleich Besser Diversity Consulting leitet. "Zudem macht der öffentliche Erwartungsdruck das Thema zu einer akut dringlichen Priorität."

Der Druck ist nicht nur politischer Natur. Auch Fachkräftemangel und demografischer Wandel zwingen die Unternehmen, sich für neue Mitarbeitertypen zu öffnen. Allein mit den üblichen Verdächtigen in der Belegschaft - Nerd, männlich, jung - lassen sich in Zukunft keine Geschäftserfolge mehr sichern.

Besonders begehrt sind Frauen. Bis zum Jahr 2020 streben die ITK-Unternehmen hierzulande im Schnitt eine Versechsfachung ihres Frauenanteils an. Das geht aus einer repräsentativen Studie des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (Bitkom) hervor. Von einer Gender-gerechten Personalpolitik versprechen sich die Arbeitgeber eine höhere Kundenzufriedenheit, effizientere Teams und eine leichtere Gewinnung und Bindung von Personal.

Noch bilden sie eine Minderheit: Frauen in der IT haben in den meisten Firmen Exotenstatus, erst recht im Management.

Ralica Yancheva, Beraterin bei Conargus:
"Die Diskussionen und politischen Debatten zur Frauenquote haben viele Manager für das Thema sensibilisiert."

Inge Hanschke, Geschäftsführerin bei Iteratec:
"Frauen müssen wissen, was sie wollen und gelassen auf das Platzhirschgebaren reagieren."

Rebecca de Souza, Diversity Managerin bei General Electric (GE)
"Zu wenige Frauen in Führungspositionen sind überall in Europa ein Problem, doch besonders in Italien und Deutschland."

Patricia Rezic, verantwortlich für Controlling und Personal bei Projektron
"Das Durchschnittsalter unserer Mitarbeiter liegt bei 32 Jahren; viele haben Kinder."

Eva Faenger, Diversity-Managerin bei Hewlett-Packard:
"Besonders im Service und im Outsourcing-Geschäft gibt es Handlungsbedarf."

Claudia Kedor: Leiterin Marketing bei Projektron:
"Wir sprechen schon vor der Geburt des Kindes mit den Kollegen, wie sie sich den Wiedereinstieg vorstellen."

Edeltraud Leibrock, Vorstand IT bei der KfW Bank:
"Frauen tendieren öfters als Männer dazu, ihre Fähigkeiten kritisch zu bewerten."

Katrin Jenkins, Abteilungsleiterin Systemdesign und Customizing bei DB-Systel:
"Junge Mütter sind besonders engagiert, weil sie sich nichts nachsagen lassen wollen."

Claudia Payer, Projektleiterin Commerz Finanz:
"In über 20 Jahren habe ich mir fundiertes IT-Know-how angeeignet, das heute eine solide Grundlage bildet, um Projekte zu leiten."

Doch im Suchraster stehen nicht nur Frauen. Auch ausländische, ältere oder behinderte Mitarbeiter geraten in den Fokus. "Unternehmen befassen sich mit Diversity nicht nur aus sozialer Verantwortung heraus, sondern auch aus reinem Eigeninteresse", sagt Andreas Merx, Inhaber der Management-Beratung Pro Diversity in Berlin. "Das ist der beste Ansporn überhaupt, um Vielfalt voranzutreiben."

Je mehr Unterschiede, desto erfolgreicher

Vorreiterunternehmen der Branche zeigen, wie das funktioniert. Annette Maier zum Beispiel, Sales Director bei Hewlett-Packard in München. In ihrem Team arbeiten insgesamt 18 Personen, vier davon sind Frauen, vier haben eine doppelte Staatsbürgerschaft, es gibt 25-Jährige und 55-Jährige. Die bunte Mischung hat Methode. "Im Geschäft müssen wir immer neue Wege gehen", so Maier. "Je unterschiedlicher unsere Ansätze und Denkweisen sind, umso erfolgreicher werden wir sein." Die Teammitglieder könnten so am besten voneinander lernen und sich gegenseitig neue Perspektiven eröffnen.

Feedback der Minderheit einholen

Führungskräfte wie Maier stehen vor neuen Herausforderungen. "Das verlangt, dass wir regelmäßig unsere Bequemlichkeit überwinden, die uns so gerne mit Unseresgleichen arbeiten lässt", erklärt Stuber. Der Diversity-Trainer empfiehlt Vorgesetzten, gezielt das Feedback von den Minderheiten im Team einzuholen. "So können Führungskräfte herausfinden, welche Perspektiven und Talente ihnen entgehen, wenn sie sich nur auf bekannte und bewährte Profile konzentrieren", so Stuber. Zudem hilft ihnen ein Blick auf die Entwicklung ihrer Absatzmärkte. Wer etwa seine Produkte in den Nahen Osten verkauft, sollte auf Mitarbeiter mit Migrationshintergrund setzen.

Par Ordre du Mufti geht das allerdings nicht. "Diversity lässt sich nicht von oben anordnen", sagt Georg Bachmaier, Leiter Diversity und Recruiting bei Microsoft in München. Jeder Manager der Softwarefirma sei selbst dafür verantwortlich, dass Vielfalt in seinem Team gelebt wird. Der Anreiz ist allerdings groß. Denn Diversity-Ziele gehen in jede Zielvereinbarung von Microsoft-Führungskräften ein. Einen Bonus können sich die Vorgesetzten beispielsweise verdienen, indem sie ihr Team internationaler aufstellen, mehr Frauen beschäftigen oder Teilzeitarbeit anbieten.

Je früher sich Führungskräfte für andere Menschen und Sichtweisen öffnen, desto größere Chancen haben sie, ihre eigene Karriere voranzutreiben. "Der Umgang mit Vielfalt ist zukunftsentscheidend - sowohl für Vorgesetzte als auch für die Firma als Ganzes", so Merx. Führungskräfte ohne Diversity-Kompetenz hätten ganz klar Nachteile. Er verweist auf den Similar-to-me-Effekt. Wenn es bei Neueinstellungen nicht mehr genug Kandidaten gibt, die so ähnlich sind wie der Interviewer selbst, ist dieser gezwungen, anders gestrickte Nachwuchskräfte einzustellen. Je eher man die Vorteile hieraus zieht, desto besser stehen die Chancen, im Wettbewerb um die besten Köpfe vorn zu liegen.

Klein anfangen

Das Argument, die Firma sei dafür zu klein, zieht nicht. Mit Diversity kann man auch ganz klein anfangen. Während größere Unternehmen oft eigene Diversity-Management-Programme initiieren, lassen sich Mittelständler andere Ansätze einfallen, etwa indem sie Jugendliche mit Migrationshintergrund ausbilden.

"Riesenetats braucht man für Diversity nicht", betont Merx. Vorgesetzte, die ihre Stellenausschreibungen schon heute Diversity-freundlich gestalten - vielleicht mit einem Foto von Mitarbeitern verschiedener Hautfarben - können auf einfache Weise Akzente setzen. Und beim Bewerbungseingang hilft oft schon ein Umdenken, etwa indem Migranten oder behinderte Bewerber nicht gleich als Problem, sondern vielmehr als Chance gesehen werden.

Ein praktischer Tipp: "Schalten Sie Ihr Kopfkino aus", rät Merx. "Denn dort gelten auch gut ausgebildete Menschen mit Migrationshintergrund oft noch immer als ‚der Ali aus Neukölln`." Wer sein eigenes Schubladendenken hinterfragt, wird belohnt. "Unternehmen profitieren von Vielfalt, indem Ressourcen voll ausgeschöpft und Entscheidungen perspektivenreich und damit ausgewogen getroffen werden", erklärt Stuber. "Und Führungskräfte gewinnen mit Diversity, weil sie bessere Ergebnisse mit ihren Teams erreichen und zufriedenere, loyalere Mitarbeiter haben."

Gemischte Teams sind kreativer

Das bestätigen auch die Praktiker. "Meine Teammitarbeiter mit doppelter Staatsangehörigkeit öffnen Türen in andere Kulturen und sind damit für die globale Kundenbetreuung ein Glücksgriff", sagt HP-Führungskraft Maier. Und auch Microsoft-Personaler Bachmaier ist überzeugt, dass sich Diversity rechnet: "Mit divers zusammengesetzten Teams haben wir bessere Karten bei unseren Kunden und Geschäftspartnern." Denn auch sie wissen längst: Gemischte Teams arbeiten kreativer und innovativer als homogene Gruppen.

Virtuelle Teams: Beziehungspflege
Von Projekt Beginn an sollten intensive "Kennenlern-Komponenten" eingeplant werden. Teammitglieder müssen die Möglichkeit erhalten, emotionale Verbindungen zu den Kollegen herzustellen. Es ist wichtig, dass Mitglieder für das geschätzt werden, was sie sind und nicht für das, was sie tun. Idealerweise geschieht das über ein Face-to-face Kick-off-Meeting. Falls das nicht möglich ist, wäre eine virtuelle Vorstellungsrunde etwa in Wikis oder per Videokonferenz angebracht. Dabei könnten Mitglieder beispielsweise ihre Interessen, Ziele und Visionen sowie persönliche Bilder untereinander austauschen.

Interkulturelle und virtuelle Teams führen
Fünf Tipps von der Expertin Carolin Schäfer, damit internationale Projektarbeit in virtuellen Teams zum Erfolg wird.

Virtuelle Teams: Klare Ziele
Es zahlt sich aus, zu Anfang genügend Zeit in die Klarstellung des Teamzwecks, der Rollenverteilung im Team und den Verantwortlichkeiten zu investieren. Aufgrund der Distanz bestehen schon ausreichend Unsicherheiten, die nicht noch zusätzlich mit Verwirrung und Ungewissheit angereichert werden sollten. Klare Ziele und Aufgaben, einschließlich der Festlegung von wem, bis wann und in welcher Art diese zu erfüllen sind, schaffen Fokus und Klarheit für alle Teammitglieder.

Virtuelle Teams: Berechenbarkeit
Unmodern, aber nicht wegzudenken: Ein klarer Ablauf und Berechenbarkeit der Teammitglieder sind kritische Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams. Ungewissheit erzeugt Zweifel, Angst und Rückzug. Das Resultat ist ein demotiviertes und unproduktives Team. Der Nutzen von einheitlichen Team Tools, Vorlagen, definierte Prozesse oder festgelegte Kommunikationszeiten tragen zu einem klaren Ablauf und somit zu Berechenbarkeit bei. Teamleiter sollten leicht erreichbar sein sowie den Dreh- und Angelpunkt im Team darstellen.

Virtuelle Teams: Ablaufvereinbarungen
Operationale Ablaufvereinbarungen legen Methodik und Prozesse der Teamarbeit fest und sollten zu Beginn des Projektes gemeinsam definiert werden. Ablaufvereinbarungen bedarf es in der Regel für Planungsprozesse, Entscheidungsfindung, Kommunikation und Koordination. Während virtueller Team-Meetings sollte der Teamleiter sich immer wieder Zeit nehmen zu prüfen, ob und wie gut die Ablaufvereinbarungen gelebt werden.

Virtuelle Teams: Aufmerksamkeit
Was bei Face-to-face-Teams selbstverständlich ist und in Kaffeeecken oder auf dem Flur vor dem Meeting informell passiert, sollten Manager von virtuellen Teams explizit einplanen, nämlich dass sie einzelne Teammitglieder auch außerhalb des offiziellen Meetings treffen. Jedes Mitglied sollte die Möglichkeit bekommen, mit dem Leiter persönliche Erfolge, Herausforderungen, Bedürfnisse und Wünsche zu besprechen. Die Distanz und die Technologien wecken leicht den Eindruck, dass Teammitglieder abstrakt und "ohne Gesicht" sind. Persönliche Aufmerksamkeit schafft Vertrauen, kostet wenig und bietet einen enormen Vorteil für jeden einzelnen im Team und letztlich für die gesamte Teamleistung.

Das bestätigt die aktuelle McKinsey-Studie "Vielfalt siegt!" Demnach behaupten sich Unternehmen mit hoher personeller Vielfalt im Vorstand wesentlich besser am Markt als andere. Die Gesellschaften mit der höchsten Diversity im Vorstand erzielten in den Jahren zwischen 2008 und 2011 satte 53 Prozent höhere Kapitalrenditen und 14 Prozent höhere Betriebsergebnisse als Unternehmen mit geringerer Diversität. "Vielfalt schlägt sich schwarz auf weiß in der Ertragsrechnung nieder", resümiert McKinsey-Partner Thomas Barta. Für die Studie untersuchte die Management-Beratung 180 Unternehmen aus den klassischen Leitindizes in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und den USA. Diversität wurde anhand des Anteils von Frauen und Ausländern im Vorstand bemessen.

Pluralismus als Unternehmensziel

Eine weitere Erkenntnis der Unternehmensberatung: Bis zur Hälfte des erwarteten Fachkräftemangels ließe sich durch mehr Diversity abfedern. Entscheidend sei, so die Forscher, den Pluralismus in der Belegschaft als Unternehmensziel zu verankern und Mitarbeiter strikt nach ihrer Leistung zu beurteilen. Nur so bekämen nicht die "Gleichen" eine Chance, sondern stets die "Besten". Um das zu erreichen, sei zu empfehlen, konkrete Ziele in Bezug auf Alter, Nationalität, Geschlecht, Auslandserfahrung etc. festzulegen.

In der Praxis mag das nicht immer leicht sein. Microsoft etwa will seinen Frauenanteil von derzeit 25 Prozent zwar weiter steigern, am liebsten auf 35 Prozent. Nur bis wann diese Marke erreicht sein soll, ist noch ungewiss. "Trotz der vielen Maßnahmen, die von Unternehmen ergriffen werden", so Bachmaier, "gibt es leider immer noch zu wenig weibliche Talente in der IT."

Die Top-Frauen der deutschen IT-Branche
Schauen Sie, wer für uns zu Deutschlands Top-Managerinnenin der IT gehört.

Kim Hammonds, COO Deutsche Bank
Kim Hammonds wird 2016 als als neue Chief Operating Officer (COO) in den Vorstand der Deutschen Bank einziehen. Sie ist derzeit Global Chief Information Officer und Co-Head Group Technology & Operations bei der Deutschen Bank. Hammonds kam Mitte November 2013 vom Flugzeughersteller Boeing, wo sie ebenfalls CIO war. Um die nötige Krediterfahrung zu erwerben, die gemäß Kreditwesengesetz für eine Vorstandsposition bei einer Bank erforderlich ist, wird Hammonds zum Jahresbeginn 2016 zunächst als Generalbevollmächtigte beginnen.

Martina Koederitz, Geschäftsführerin, IBM
Martina Koederitz folgte im Mai 2011 auf Martin Jetter und ist somit deutsche IBM-Chefin. Die studierte Betriebswirtin leitete seit Oktober 2010 die Vertriebsorganisation des Unternehmens. 2007 war sie als Executive Assistant im Stab von IBM-Chef Samuel Palmisano in der amerikanischen Konzernzentrale tätig.

Ursula Soritsch-Renier, CIO Sulzer
Die Informatikerin begann ihre berufliche Karriere bei Philips, zunächst in Wien, dann in Brügge und in der Konzernzentrale in Eindhoven, schließlich in Boston, wo sie bereits den Titel Director Information Management trug. Von dort wechselte die Österreicherin erstmals zu einem Schweizer Unternehmen: Sie heuerte als Global Head IT Strategy bei Novartis in Boston an. In dieser Funktion weckte sie das Interesse von Sulzer Management. Seit April 2013 bekleidet sie dort die Funktion des CIO.

Claudia Nemat, Vorstand Ressort Europa, Deutsche Telekom
Claudia Nemat ist seit Oktober 2011 Mitglied des Vorstands der Deutschen Telekom AG und verantwortlich für den Geschäftsbereich Europa. Zuvor bekleidete sie verschiedene Positionen bei McKinsey. Dort beschäftigte sich die Physikerin als Beraterin mit Fragen der Führungs- und Leistungskultur und dem Einfluss von Diversity auf den Unternehmenserfolg.

Angela Gifford, Geschäftsführerin der Hewlett-Packard GmbH, Vice President HP Software DACH
Nach mehr als 20 Jahren bei Microsoft wechselte Gifford zu HP, wo sie als Mitglied der Geschäftsführung den Softwarevertrieb in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) leitet. Zuletzt war Gifford bei Microsoft als Mitglied der Geschäftsleitung und Senior Director für Europa, den Nahen Osten und Afrika (EMEA) tätig. Zudem hatte die „Managerin des Jahres 2009“ einen Posten im Aufsichtsrat des Touristikkonzerns TUI inne.

Prof. Anja Feldmann, TU Berlin
Feldmann leitet seit 2006 den Lehrstuhl für „Intelligent Networks“ und „Management of Distributed Systems“ der Deutsche Telekom Laboratories, einem An-Institut der Technischen Universität Berlin. Davor war sie unter anderem an der Universität des Saarlandes und an der TU München tätig. Ihre Schwerpunkte liegen auf der Internet-Verkehrsanalyse und -Modellierung sowie dem Internet-Routing. Ihr erklärtes Ziel sind weniger Staus und Unfälle im Internet der Zukunft. Ihre Arbeit wurde mit dem Gottfried Wilhelm Leibniz-Preis ausgezeichnet, der mit 2,5 Millionen Euro dotiert ist.

Ingrid-Helen Arnold, CIO und CPO, SAP
Ingrid-Helen Arnold ist Mitglied des SAP Global Managing Board, Chief Information Officer (CIO) und Chief Process Officer (CPO) der SAP SE. Sie wurde im Mai 2014 in das Global Managing Board der SAP berufen. Die studierte Betriebswirtin lenkt die Business Transformation der SAP maßgeblich mit, um, interne Prozesse und Systeme kontinuierlich zu verbessern und zu vereinfachen. Ihre Karriere startete sie im Finanzbereich bei Lafarge (Kanada), ehe sie 1996 zu SAP kam. Seitdem hatte sie verschiedene Positionen bei SAP inne: COO im Global Controlling, Leiterin der Enterprise Analytics & Innovative Solutions und ab Mai 2014 Leiterin der SAP Cloud Delivery und Services Organisation.

Anke Sax, CIO der Daimler Financial Services AG in Stuttgart
Sie kommt von der Commerzbank AG, wo sie als CIO des Bereichs Commercial Banking tätig war. Zuvor war Sax 2012 Bereichsleiterin IT-Steuerung, 2010 Bereichsleiterin IT Cost Management und 2009 Bereichsleiterin Integration, Operative Umsetzung Inland. Vor ihrer Zeit bei der Commerzbank arbeitete Sax bei der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) in Stuttgart.

Heike Niederau-Buck, CIO, Salzgitter AG
Im Januar 2013 hat Heike Niederau-Buck (43) ihre Arbeit als CIO der Salzgitter AG aufgenommen. Zugleich wurde sie Geschäftsführerin der IT-Tochter Gesis (Gesellschaft für Informationssysteme mbH). Bevor die Mathematikerin zu Salzgitter wechselte, verantwortete sie als CIO seit Januar 2009 die zentrale Prozessgestaltung und IT beim Göttinger Biotechnologieanbieter Sartorius.

Doris Albiez, Vice President und General Manager Dell Deutschland
Doris Albiez übernahm im Mai 2013 die Position Vice President und General Manager bei Dell Deutschland und ist damit für die Gesamtleitung von Dell hierzulande verantwortlich. In dieser neu geschaffenen Position verstärkt sie das bestehende Geschäftsführungsteam mit Barbara Wittmann, Mark Möbius und Jürgen Renz, die als eingetragene Geschäftsführer an Bord bleiben werden. Albiez leitete bis Januar bei IBM als Vice President Distribution Sales BPO und Midmarket das Channelgeschäft in Europa. Sie war 2008 von Navigon zu IBM Deutschland gekommen und dort bis Juli 2011 als Vice President Geschäftspartnerorganisation & Mittelstand aktiv.

Christiane Vorspel, CIO Investment Banking, Commerzbank AG
Seit April 2015 ist Christiane Vorspel in der Funktion des CIO Investment Banking in der IT der Commerzbank AG. Die Mutter von zwei Kindern arbeitete nach dem Studium der Informatik mehrere Jahre als Beraterin bei Andersen Consulting (Accenture) mit dem Schwerpunkt der Integration von IT-Systemen in der Finanzindustrie. 1995 wechselte sie zur Commerzbank AG, wo sie verschiedene Aufgaben im Bereich des Linienmanagements, der Enterprise Architektur und als Projektmanagerin übernahm. 2009 wurde sie Großprojektleiterin und leitete von 2011 bis Anfang 2013 ein IT-Programm, mit dem eine bankweit einheitliche Sicht auf Personen- und Verbundsysteme eingeführt wurde.

Christine Haupt, Geschäftsführerin, Computacenter
Vom Trainee zur Geschäftsführerin – Christine Haupt hat eine spannende Karriere bei ihrem Arbeitgeber hingelegt. Sie studierte in Würzburg Physik mit Schwerpunkt Medizintechnik, bevor sie 1997 bei Computacenter einstieg. Mittlerweile ist sie in dem Unternehmen für das Beratungs- und Lösungsgeschäft verantwortlich. Einen besonderen Schwerpunkt legt Haupt auf das Thema Wissens-Management in der IT und die Förderung von weiblichen Nachwuchskräften in technologischen Berufen.

Laurie Miller, CIO, Bayer MaterialScience
Laurie Miller hat im Februar 2013 die Position übernommen, die offiziell die Bezeichnung Head of Organization & Information Systems trägt. Die gebürtige US-Amerikanerin Laurie Miller arbeitet bereits seit 1998 im Bayer-Konzern. Vor ihrer Ernennung zur CIO war Miller, die einen Marketing-MBA hat, bei der Service-Tochter Bayer Business Services für die ERP-kernprozesse verantwortlich.

Prof. Claudia Eckert, GI-Vizepräsidentin, Fraunhofer Research Institution AISEC
Claudia Eckert leitet nicht nur das Fraunhofer AISEC (Research Institutions for Applied and Integrated Security) in Garching bei München, sondern ist seit 2008 auch an der Technische Universität München für den Lehrstuhl für Sicherheit in der Informatik verantwortlich. Sie ist die einzige Frau im Präsidium der Gesellschaft für Informatik (GI).

Marianne Schröder, IT-Verantwortliche Heinrich Eibach
Seit 2003 ist Marianne Schröder IT-Verantwortliche der Heinrich Eibach GmbH, einem Hersteller von Federungs- und Fahrwerkssystemen für die Automobilindustrie. 2006 wurde die IT-Verantwortliche beim Wettbewerb "CIO des Jahres" in der Kategorie Mittelstand ausgezeichnet. Vor ihrer heutigen Tätigkeit arbeitete die Diplom-Informatikerin unter anderem als Software-Entwicklerin bei Open Exchange und IT-Projektmanagerin bei der Werth-Holz Holding GmbH.

Gabriele Riedmann de Trinidad, Leiterin Konzerngeschäftsfeld Energie, Telekom
Gabriele Riedmann de Trinidad hat einen Master-Abschluss in Elektrotechnik. Bevor sie als Leiterin für das Konzerngeschäftsfeld Energie bei der Deutschen Telekom einstieg, war sie für Siemens und Nokia Siemens Networks in verschiedenen Ländern tätig. Sie bekleidete zahlreiche Führungspositionen, wobei ihr Schwerpunkt auf der Umsetzung und Leitung von internationalen Projekten im Bereich Telekommunikationsnetze lag.

Marika Lulay, COO GFT Technologies
Als Chief Operating Officer (COO) verantwortet die Diplom-Informatikerin seit 2002 den Geschäftsbereich Services, das Großkundenmanagement sowie die Zentralbereiche Technologie und Qualitäts-Management. Lulay arbeitet schon seit über 25 Jahre in der Branche, unter anderem für Cambridge Technology Partners und die Software AG.

Angela Weißenberger, CIO, Stada
Seit April 2010 ist Angela Weißenberger für die IT des Arzneimittelherstellers Stada verantwortlich. Erfahrungen mit den Aufgaben eines CIOs konnte Weißenberger bereits zuvor bei Lorenz Snack World sammeln. Die studierte Wirtschaftsexpertin und Mathematikerin war dort seit 2001 für die IT verantwortlich und dabei so erfolgreich, dass sie immer wieder bei der Wahl zum ‚CIO des Jahres’ in der Kategorie Großunternehmen ausgezeichnet wurde.

Victoria Ossadnik, Mitglied der Geschäftsführung Microsoft
Dr. Victoria Ossadnik (45) verantwortet als Mitglied der Geschäftsleitung seit Oktober 2011 das Services-Geschäft bei Microsoft Deutschland. Die promovierte Physikerin hat zuletzt als Vice-President den Bereich Technology Consulting Nord-Europa bei Oracle geleitet, war unter anderem für die Integration von BEA Systems zuständig und hat zahlreiche Reorganisations-Projekte im In- und Ausland erfolgreich umgesetzt. Vor ihrer Zeit bei Oracle war Ossadnik für CSC Ploenzke tätig.

Pamela Herget-Wehlitz, Centerleiterin IT MTU Aero Engines
Pamela Herget-Wehlitz ist seit Februar 2015 neue Centerleiterin IT beim Münchner Triebwerk-Hersteller MTU Aero Engines. Sie kommt aus dem Unternehmen und war zuletzt Centerleiterin Corporate Quality. Herget-Wehlitz arbeitete zehn Jahre lang in diversen Führungspositionen beim Münchener Automobilhersteller BMW im Bereich Engineering und Inhouse Consulting. 2001 wechselte sie zur MTU Aero Engines AG, wo sie diverse Führungspositionen inne hatte, so war sie in den Bereichen Engineering, Konstruktion, Qualität und IT tätig. TU Berlin Luft- und Raumfahrttechnik und promovierte anschließend an der TU München am Lehrstuhl für Raumfahrttechnik im Bereich Systems-Engineering.

Barbara Lix, Vorstand, PricewaterhouseCoopers cundus AG
Barbara Lix ist Mitglied des Vorstands der PricewaterhouseCoopers cundus AG, einer auf Business Intelligence spezialisierten Beratung. Sie verantwortet weltweit das Marketing, den Geschäftsbereich „Financial Close and External Reporting“ sowie die Tochtergesellschaften in den USA, Kanada, Großbritannien und der Schweiz. Bis Ende 2011 leitete sie den Vertrieb von cundus und den Entwicklungsbereich für Standard-Software, den sie dann an die SAP verkaufte. Die Diplom-Kauffrau war vor ihrem Eintritt erfolgreich in Top-Management-Funktionen bei Siemens, Siebel und der Software AG tätig.

Vera Schneevoigt, Executive Vice President Fujitsu
Vera Schneevoigt leitet seit Februar 2014 als Executive Vice President das internationale Produktgeschäft von Fujitsu. Sie ist Geschäftsführungsmitglied der Fujitsu Technology Solutions GmbH, verantwortet Forschung und Entwicklung, Einkauf, Produktion sowie das Qualitäts- und Supply Chain Management. Zuvor verantwortete die Managerin das Deutschland-Geschäft von Siemens Enterprise Communications (SEN).

Helene Lengler, Vice President Sales Fusion Middleware bei Oracle Deutschland.
Helene Lengler ist seit Oktober 1998 bei Oracle beschäftigt. Zunächst war sie für den Vertrieb der Unternehmenssoftware im Bereich Banken und Versicherungen zuständig, bevor sie die Leitung der Vertriebsbereiche Telekommunikation, Medien und Energieversorger übernahm. Im Sommer 2003 begann Helene Lengler mit dem Aufbau des Internet- und Telefonvertriebs OracleDirect für Nordeuropa. In den Jahren 2007/2008 erweiterte sie ihren Tätigkeitsbereich auf Westeuropa und führte in dieser Position ein innovatives Multikanalvertriebsmodell für den gehobenen Mittelstand ein. Seit 2008 leitet Helene Lengler das Middleware Geschäft für Deutschland, seit 2011 ist sie auch für den nordeuropäischen Raum zuständig.

Elke Frank, Leitung des Group Performance Development, Deutsche Telekom
Im November 2015 übernahm Dr. Elke Frank die Leitung des Group Performance Development. Frank verfügt über mehrjährige Erfahrungen aus der Personalarbeit internationaler Konzerne. Seit August 2013 war die promovierte Juristin bei Microsoft Deutschland als Senior Director Human Resources und Mitglied der Geschäftsführung tätig. Frank hatte zunächst verschiedene Leitungsfunktionen bei der Daimler AG inne. 2004 wechselte sie als Senior Director HR, Legal & Compliance zur Mercedes-Tochter AMG. Im Jahr 2010 ging sie zu Carl Zeiss Vision. Dort war sie als Vice President Human Resources für die gesamte Personalarbeit des Unternehmens zuständig.

Dr. Andrea van Aubel, IT-Vorstand bei der Axa Konzern AG
Dr. Andrea van Aubel wurde im August 2012 zur Nachfolgerin von Jens Wieland beim Axa Konzern in Köln ernannt. Die promovierte Wirtschaftsmathematikerin verantwortet die Bereiche IT und Prozess-Management. Van Aubel arbeitet bereits seit 1993 in der Versicherungsbranche und hatte beim Deutschen Herold erste Führungspositionen inne. Zuletzt war sie bei der Zurich Gruppe als Chief Operating Officer (COO) Leben für Deutschland und die Schweiz tätig. Dabei zeichnete sie verantwortlich für die Bereiche Kundenservice Leben und Prozesse/Betriebstechnik.

Gabriele Ruf, Direktorin ITM & ITI, Daimler
Gabriele Ruf leitet seit Juli 2011 die Leitung von ITM (Information Technology Management) und ITI (IT Infrastruktur und Betrieb) bei Daimler. Zuvor war die Mathematikerin unter anderem als General Manager sowie als Mitglied der Geschäftsführung bei UniCredit in München tätig. In ihre Zuständigkeit fielen die Bereiche Infrastruktur Management und Customer Services. Insgesamt kann Ruf auf fast 30 Jahren Erfahrung in den Bereichen Management und IT im internationalen Umfeld zurückgreifen.

Marianne Janik, Senior Director Public Sector, Microsoft Deutschland GmbH
Marianne Janik ist seit Mai 2011 bei Microsoft Deutschland als Senior Director Public Sector Mitglied der Geschäftsleitung. Janik ist für das Geschäft mit der öffentlichen Verwaltung, dem Bildungsbereich und dem Gesundheitswesen verantwortlich. Bevor sie bei Microsoft anfing, war sie unter anderem bei der Daimler Benz AG, der ESG GmbH und der Elster GmbH tätig.

Ina Kirchhof, COO, Ergo
Seit September 2009 ist <a href="http://www.cio.de/financeit/aktuelles/896863/index.html">Ina Kirchhof</a> Chief Operating Officer (COO) bei der Ergo Versicherungsgruppe. Außerdem ist sie Geschäftsführerin der Itergo Informationstechnologie GmbH mit der Zuständigkeit für die IT-Strategie Operations. Als Betriebswirtin hat sie zuvor schon reichlich Erfahrung bei Unternehmen wie Accenture bzw. der Vorgängergesellschaft Andersen Consulting sammeln können.

Catharina van Delden, Innosabi
Frau, unter 30, IT-Gründerin: Mit diesen Attributen ist Catharina van Delden eine Exotin im Bitkom-Präsidium. Sie ist Geschäftsführerin des Münchner Startups Innosabi, das sich auf Crowdsourcing spezialisiert hat, und hat einen Executive MBA in Innovation and Business Creation.

Anke Domscheit-Berg, selbstständige Beraterin
Anke Domscheit-Berg erhielt 2010 den Berliner Frauenpreis für ihren langjährigen Einsatz für die Gleichstellung und Vernetzung von Frauen in der Wirtschaft. Bevor sie 2008 bei Micorosft anfing, war sie bereits für Accenture und McKinsey. Anfang 2011 hat sich Frau Anke Domscheit-Berg selbstständig gemacht und wird Unternehmen bei der Besetzung wichtiger Ämter mit weiblichen Führungskräften beraten sowie Frauen bei der Karriereplanung unterstützen.

Christina Peters, Chief Private Officer, IBM
Christina Peters, bislang Senior Counsel für Security and Privacy, wird als neue Chief Private Officer oberste Herrscherin über Datenschutz und Informationssicherheit bei IBM. Sie ist damit für den Datenschutz von rund 400.000 Mitarbeitern sowie Tausender Kunden verantwortlich. Zudem steuert sie ein weltweites Team aus Rechts-, Security- und IT-Experten bei Big Blue und verantwortet auch die öffentlichen IBM-Initiativen für Datensicherheit und Privacy. Die Juristin begann ihre IBM-Laufbahn 1996 in der deutschen Rechtsabteilung, nachdem sie als Stipendiatin der Robert-Bosch-Stiftung für die Deutsche Telekom und das Bundeskartellamt gearbeitet hatte.

Christiane Benner, Vorstand, IG Metall
Die gebürtige Aachenerin ist seit Oktober 2011 geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall. Nach ihrem Vordiplom in Soziologie ging Benner für ein Jahr nach Amerika. Neben ihrem Bachelor of Arts mit Schwerpunkt Gender Studies absolvierte sie ein Praktikum bei einer Bürgerrechts-Organisation. Zurück in Deutschland konnte Benner ihr soziales Engagement auch als Projektsekretärin in der IG Metall mit Schwerpunkten Jugendarbeit und Betreuung von IT-Betrieben einbringen. Bevor sie in den Vorstand gerufen wurde, war sie Ressortleiterin für Frauen- und Gleichstellungspolitik. Ein großes Anliegen von ihr ist es, mehr Frauen für die IG Metall gewinnen.

Barbara Saunier, CIO, Beiersdorf AG
Barbara Saunier ist seit April 2010 CIO bei der Hamburger Beiersdorf AG. Sie ist auch Geschäftsführerin der Beiersdorf IT-Tochter Beiersdorf Shared Services GmbH (BSS). Die Mathematik- und Philosophielehrerin begann 1984 in der IT-Abteilung von Beiersdorf und hat sich schnell von der Programmiererin zur Projektleiterin und Länderkoordinatorin entwickelt.

Helga Schwitzer, Vorstandsmitglied, IG Metall
Helga Schwitzer ist seit November 2007 geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall. Seit 1990 ist sie darüber hinaus am Bundesarbeitsgericht in Erfurt als ehrenamtliche Richterin tätig.

Catrin Hinkel, Geschäftsführerin Communication & High Tech, Accenture
Catrin Hinkel ist Geschäftsführerin bei Accenture und leitet in dieser Funktion die Bereiche „Health & Public Services“ und „Human Capital & Diversity“ jeweils in Deutschland, Österreich, Schweiz. Sie verfügt über 20 Jahre reichhaltige Berufserfahrung mit Klienten aus unterschiedlichen Industrien, wie Telekommunikation, Versorger, Chemie, High Tech und Public Service. Bis 2010 verantwortete sie das gesamte SAP Implementierungsgeschäft von Accenture im deutschsprachigen Raum. Im Dezember 2007 wurde Catrin Hinkel als Repräsentantin der „Generation CEO“ ausgezeichnet. Diese Initiative bereitet handverlesene Managerinnen durch Coaching und Networking auf die Top-Etage der Unternehmenszentralen vor.

Petra Karbenk, CIO, Unilever DACH und Benelux
Eins der größten Projekte von Petra Karbenk, IT Director beim Nahrungsmittelkonzern Unilever, war der Merge der IT-Systeme zwischen Unilever und Bestfoods. 2006 war sie eine der drei weiblichen Preisträgerinnen bei der Wahl zum "CIO des Jahres".

Petra Heinrich, Vice President Partners & Alliances EMEA, Red Hat
Petra Heinrich hat als Vice President Partners and Alliances bei Red Hat in der Region EMEA das Partnergeschäft auf- und in den letzten Jahren deutlich ausgebaut. Sie startete ihre Karriere als Partnermanagerin bei Lotus Development. Nach der Übernahme von Lotus durch IBM begleitete sie die Integration der Lotus-Partner und verantwortete das Partnergeschäft. Anschließend arbeitete sie in leitenden Vertriebs- und Marketing-Positionen bei Novell und der Open-Exchange GmbH, bevor sie 2007 bei Red Hat einstieg.

Gabriele Welt, CIO, Sanofi Aventis Pharma Deutschland
Frau Gabriele Welt ist CIO bei der Sanofi Aventis Pharma Deutschland und verwaltet ein IT-Budget von über 50 Millionen Euro.

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Experten raten, dennoch nicht nachzulassen. "Diversity funktioniert nicht auf Knopfdruck", sagt Merx. Erst nach sechs bis zehn Jahren stellten sich größere Veränderungen ein. Da bleibe genug Zeit für Werbemaßnahmen aller Art. (am)

Leitfaden: So schaffen Chefs einen Miteinander-Mix im Team

1. Nicht stöhnen

Hach ja. Der Fachkräftemangel macht Ihnen als Vorgesetzten das Leben echt schwer. Man findet keine guten Leute mehr. Stimmt`s? Ach was. Alles Quatsch. Mitarbeiter werden Ihnen eben nicht mehr auf dem Silbertablett serviert, okay. Aber deshalb lauthals zu stöhnen ist ein Armutszeugnis. Das Rumgesülze mögen Sie doch auch bei Ihren Mitarbeitern nicht. Was sagen Sie denen immer? Sie wollen keine Probleme, sondern Lösungen. Eben! Genau so sollten Sie die Personalsuche auch angehen. Dafür sind Sie schließlich Führungskraft.

2. Bequemlichkeit überwinden

Natürlich ist es einfacher, immer und immer wieder denselben Typ Mitarbeiter zu suchen. Schließlich hat man mit dieser Strategie bisher gute Erfahrungen gemacht. Die Neuen fügen sich schnell ein, liegen auf einer Wellenlänge mit den Kollegen und scheren nicht aus. Von wegen. Bequem mag das sein, aber nicht richtig. Unbequeme neue Leute zwingen Sie und Ihr Team nämlich, Ihre Denkweise zu hinterfragen und neue Lösungswege auszuprobieren. Wer nicht wagt, der nicht gewinnt - auch bei der Rekrutierung.

3. Weg mit der Schere im Kopf

Die Vorurteile im eigenen Kopf sind lebendiger, als man denkt. "Frauen bringen das Gleichgewicht unserer Gruppe durcheinander." - "Migranten sprechen zu schlechtes Deutsch für den Job." - "Unsere Abteilung ist nicht behindertengerecht ausgestattet." Konzentrieren Sie sich nicht auf die Probleme, sondern auf die Chancen, die neue Mitarbeitergruppen für Sie bedeuten können. So können Sie frischen Wind in die eigene Abteilung bringen.

4. Abgucken erlaubt

Schauen Sie, was die Konkurrenz macht. Best Practice lohnt sich auch bei der Personalsuche. Sind Stellenanzeigen so gestaltet, dass ein Foto auch Menschen mit anderen Haufarben zeigt, so dass sich auch Menschen mit Migrationshintergrund willkommen fühlen? Gibt es bei Ihren Mitbewerbern womöglich interne Netzwerke für spezielle Minderheiten in der Firma, die den Mitgliedern mehr Gewicht verleihen und eine bessere Entfaltung ermöglichen? Lassen Sie sich von fremden Ideen inspirieren. Man muss das Rad nicht immer neu erfinden. Gut geklaut ist hier halb gewonnen.

5. Bühne frei für Minderheiten

Jeder Mitarbeiter sollte in Ihrem Team eine Stimme haben - nicht nur die Lauten oder jene, die die Mehrheitsmeinung wiedergeben. Ermutigen Sie besonders die stillen Teammitglieder, die Minderheiten, ihre Meinungen kundzutun. So entdecken Sie Perspektiven, die Ihnen sonst entgehen würden.

6 . Karriere ankurbeln

Ein gemischtes Team bringt Ihnen Erfolge auf allen Ebenen ein. Unterschiedlich tickende Mitarbeiter lernen voneinander und bringen sich gegenseitig auf neue Ideen. Mit denen können auch Sie persönlich punkten. Denn wer Erfolge vorweisen kann, empfiehlt sich automatisch für Höheres.

7. Langen Atem haben

Diversity funktioniert nicht auf Knopfdruck. Aus einer homogenen eine heterogene Gruppe zu machen erfordert viel Geduld. Schließlich wurde auch Rom nicht an einem Tag erbaut. Geben Sie sich und Ihren Leuten Zeit, mit anderen Menschen und Sichtweisen klarzukommen. Es zahlt sich aus - wenn auch nicht gleich immer im laufenden Quartal.