Kommunikation ist sehr wichtig. Sie macht den größten Teil meiner Arbeit aus", sagt Egmont Foth, CIO bei der Unternehmensgruppe Fischer, die für ihre Befestigungssysteme und das Spielzeug Fischertechnik bekannt ist. Sein Kollege Martin Urban von der Berliner Stadtreinigung (BSR) schätzt Großraumbüros, weil sie den Austausch fördern: "Wenn da ein Mitarbeiter durchkommt und ein genervtes Gesicht zieht, muss ich nicht erst fragen: Wie läufts denn im Projekt? Sondern ich kann gleich fragen: Was läuft denn schief?" Jürgen Burger sieht sich als CIO von Hellmann Worldwide Logistics auch extern in der Darstellungspflicht: "Ein Unternehmen, das als Branchenprimus im Bereich IT gilt, kann diese Position nicht ohne gute Außenkommunikation halten."

CIOs müssen so viel zuhören und erklären, weil IT als schwierig gilt. Als Martin Urban 1992 IT-Leiter im ÖTV-Landesbezirk Berlin wurde, gab es dort Speicherschreibmaschinen, aber keine Arbeitsplatz-PCs. Das ist 16 Jahre her - mentalitätsgeschichtlich ein Wimpernschlag. IT ist für Nichttechniker bisher keine Commodity wie Strom und fließend Wasser. Sie hat, wenn auch abnehmend, noch den Reiz und den Schrecken des Neuen. Deshalb will jeder mitreden, obwohl oder weil ihm das eigene Unverständnis Angst macht.

Keine Angst vor Streit

Ohne Spannungen geht das nicht ab. "Ein CIO muss mit manchem Ärger umgehen können", schildert Fischer-CIO Foth. "Viele Kollegen, die daheim einen Computer benutzen, berücksichtigen nicht, dass im Unternehmen ganz andere Anforderungen zu erfüllen sind." Konflikte mit den Fachabteilungen sind häufig: "Die IT sollte sich nicht zum Elektrifizierer ineffizienter Prozesse degradieren lassen", warnt BSR-CIO Urban. Beim Bier erzählen viele CIOs unterhaltsam von ignoranten Vorständen, aber auch von Mitarbeitern, die glauben, den CIO in technischen Einzelheiten veräppeln zu können.

Dieser Irrtum kann aufkommen, wenn CIOs etwas tun, das sie genauso wichtig finden wie Kommunizieren: Delegieren. Auch wenn sie technische Details mögen, haben sie oft keine Zeit mehr dafür. Sein Verhältnis von Technik und Strategie tariert jeder selbst aus. Egmont Foth "weiß, wie man programmiert", ist aber stolz darauf, dass seine "Mitarbeiter das Tagesgeschäft vollkommen selbständig erledigen". Hellmann-CIO Burger ist technisch "manchmal bis in einzelne Spezifikationen involviert, manchmal überhaupt nicht".

Moderatoren gefragt

Kommunizieren, konfliktfähig sein, Delegieren sind Merkmale von Sozialkompetenz. In ihr sehen viele CIOs, verglichen mit der Technik, die schwierigere oder zumindest grundsätzlichere Aufgabe. "Teamfähigkeit, Offenheit, Feingefühl und die Fähigkeit, Gruppen zu moderieren" hält Jürgen Burger für die Eigenschaften, die für seine Karriere am wichtigsten waren und sind. "In einem Konzern kann man es auch zu etwas bringen, wenn man sich nicht anständig benimmt", unterscheidet Egmont Foth. "Ein Mittelständler wird sich von so jemandem sehr schnell trennen."

Selbst-Marketing sei "in jeder Position unbedingt notwendig", rät Foth. Techniker seien aber nicht daran gewöhnt, "anderen den Nutzen ihrer Arbeit zu erklären und ihre Leistungen verständlich zu machen".

Von vielen anspruchsvollen IT-Arbeiten "bemerkt der Endanwender eigentlich gar nichts", bedauert Hellmann-CIO Burger. Dadurch laufen auch erstklassige IT-Experten, die nicht für ihre Arbeit werben, Gefahr, in einer Nische sitzen gelassen zu werden. Um auch wahrgenommen zu werden, wenn alles funktioniert, empfiehlt BSR-CIO Urban Tage der offenen Tür, Präsenz in der Mitarbeiterzeitung und IT-Mittel wie Intranet oder Blogs.

Was kann man lernen?

Wenn nun aber jemand nicht als Kommunikator, Streiter, Delegierer und Selbstvermarkter geboren wird, kann er sich dann ändern? Kaum jemand würde sich damit zitieren lassen, die einen hätten es eben und die anderen nicht. So variieren Urban, Burger und Foth die Grundthese, zwar könnten nicht alle alles, aber doch viele vieles lernen. "Die meisten, die auf einer Führungsposition mehr kommunizieren müssen als vorher, können sich da sehr verbessern, wenn sie gezielt daran arbeiten", ermuntert der BSR-CIO.

Sein Hellmann-Kollege hält Eigenschaften wie "Leadership", "Motivation" und "Teamfähigkeit" großteils für "trainierbar". Allerdings müsse man zu "Persönlichkeitstrainings" und "tiefgreifenden Veränderungen" bereit sein, und manche Menschen würden "auch mit guten Trainings und Coachings diese Ebene nie erreichen". Der Fischer-CIO versteht Menschen als im Wesentlichen umgebungsgeprägt: "An den Genen liegt es nicht. Wer in der Familie, durch die Eltern schon gutes Benehmen gelernt hat und stets mit vielen Menschen Umgang pflegt, hat es einfacher als ein Einzelgänger."

Begabter Nachwuchs packt an

Woran erkennen erfahrene Chefs, dass ein junger Mitarbeiter sich zur Führungskraft eignet? Daran, dass er Verantwortung übernimmt. Er tut mehr, als er muss. Nicht unbedingt quantitativ, sondern in dem Sinn, dass er ein Problem auch dann lösen will, wenn er dazu über sein zugewiesenes Tätigkeitsfeld hinausgreifen muss. Die Grenzen seiner aktuellen Aufgabe empfindet er eher als "Beschränkung" denn als "Schutz" (Urban). In Teammeetings tritt er "für einen Standpunkt auch ein, wenn dies in einen Konflikt führt", und versucht die Kollegen zu überzeugen (Burger). Manchmal wird man "zunächst unbewusst" auf den guten Problemlöser aufmerksam (Foth).

Welches Studium?

Was sollte jemand studieren, der sich für IT interessiert und damit auf eine Führungsposition gelangen will? Unter den 50 CIOs, die 2007 beim Wettbewerb "CIO des Jahres" der COMPUTERWOCHE und ihrer Schwesterzeitschrift "CIO" am besten abgeschnitten haben, finden sich Diplominformatiker, aber auch Ingenieure anderer Fachrichtungen, Betriebswirte, Kaufleute, eine Chemie- und Mathematiklehrerin und Unstudierte. Einige Hauptfach-Naturwissenschaftler haben wie der Cambridger MBA Martin Urban zusätzlich einen betriebswirtschaftlichen oder Management-bezogenen Abschluss abgelegt. Das macht sich gut, weil es die Neigung signalisiert, sich mit Menschen zu befassen.

Auch wer später nicht in einer IT-Abteilung arbeite, werde vom Informatikstudium profitieren (Foth). IT-Berater, die zum Beispiel auch in der "großen" IT Plug-and-Play-Themen vorantreiben könnten, würden gebraucht (Burger). Zur Unterstützung der individuellen Geschäftsprozesse eines Unternehmens seien gute IT-Leute ohnehin nicht zu ersetzen, sagt Urban: "Da wird es noch genug Interessantes zu tun geben, wenn unsere Azubis alle in Rente sind."