Die neuen Rollen des CIO

Drei Dinge haben sich in den letzten fünf Jahren zu einer großen Umwälzung im Rollenbild des CIOs zusammengefügt. CIOs, die diese Entwicklung ignorieren, könnten ihre Karriere aufs Abstellgleis manövrieren. Über eine Untersuchung von Constellation Research berichtete kürzlich unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com.

Zum einen überholen Innovationen in der Consumer-Technologie längst die Innovationen für Unternehmen, und dies drängt den Einfluss der CIOs auf das Management zurück. Zweitens verhindern vererbte Systeme aus dem Investitions-Boom der Jahrtausendwende Upgrades dieser Systeme. Und zu guter letzt besteht kaum eine Chance mehr, mit der Entwicklungsgeschwindigkeit von Technologien Schritt zu halten.

Wer sich nicht wandelt, wird Bedeutung verlieren

Die CIOs der Zukunft kümmern sich nicht mehr um millionenschwere IT-Projekte, um so die Unternehmensentwicklung durch Technik-Sprünge voranzutreiben, sagt der CEO von Constellation Research, Ray Wang. Stattdessen wachsen dem CIO neue Aufgaben zu. Er muss für größere Geschäftserträge, Profitabilität und Abgrenzung von den Mitbewerbern sorgen.

Künftig werden CIOs sowohl aus ihrem Stammgebiet, der IT, als auch aus dem Management stammen. Für die CIOs von heute bedeutet dies: Sie müssen vier neu aufkommende Rollen in sich vereinen, um sich in der veränderten Umgebung zu behaupten. CIOs, die daran scheitern, sagt Wang, werden in den Augen der Business-Mannschaften an Bedeutung einbüßen. "In den Firmen, mit denen wir arbeiten, übernehmen heute schon Scharen von Managern die Aufgaben von CIOs", so Wang.

Aufgaben und Fähigkeiten des CIOs der Zukunft

Die neue CIO-Rolle pendelt zwischen intern und extern ausgerichteten Aufgaben. Zudem vereint sie zu gleichen Teilen Technik- und Business-Expertise. Manche CIOs meistern vielleicht nur eine der neuen Aufgaben. Wer aber oben mitspielen will, müsse alle vier Rollen beherrschen, sagt Wang.

Das muss der CIO der Zukunft können

Glaubt man dem Constellation-Bericht, sind dies die vier Rollen des Erfolgs:

1. Chief Infrastructure Officer: Viele CIOs spielen dieses Rolle längst, so Wang. Es sei auch relativ einfach. In dieser Rolle sind sie für 65 bis 70 Prozent des CIO-Budgets verantwortlich und müssen die Kosten senken. Bei den meisten Projekten dreht es sich darum, sie am laufen zu halten und vererbte Systeme zu betreuen. Die Infrastruktur-CIOs konzentrieren sich meist auf Technik und interne Angelegenheiten. Wang zufolge entwickelt sich die Rolle des Infrastruktur-CIOs zur Kernkompetenz, die aber immer weniger wahrgenommen wird.

2. Chief Integration Officer: Auch das Einfühlen in diese Rolle bedeute keine große Umstellung, sagt Wang. Sie veranschlage nur fünf bis zehn Prozent des Budgets und muss verschiedene Geschäftsprozesse zusammenführen: Daten, das System, vererbte Systeme und die neuen Cloud-Initiativen. Der Integrations-CIO kümmert sich sowohl um die Technik sowie nach außen und innen gerichtete Aufgaben.

3. Chief Intelligence Officer: Ihm unterstehen zehn bis 15 Prozent des Budgets, und seine Aufgabe ist es, die User im Unternehmen mit Informationen zu versorgen. Die richtigen Daten müssen zur richtigen Zeit auf der richtigen Plattform bei der richtigen Person landen. Er kümmert sich also um nach innen gerichtete Aufgaben. "Weil viele Infrastruktur-Aufgaben outgesourced werden, gewinnt die Rolle des Intelligence-CIO essenziell an Bedeutung", sagt Wang.

4. Chief Innovation Officer: Mit nur fünf bis zehn Prozent des Budgets muss er zu Schnäppchenpreisen Innovationen vorantreiben. "Sich an die Rolle des Innovations-CIOs zu gewöhnen, wird für viele bestimmt schwierig", sagt Wang. "Dafür muss man die Geschäftsstrategien sehr gut kennen und gleichzeitig bei richtungsweisenden Technologien am Ball bleiben. Häufig deckt der Markt diese neuen Techniken gar nicht gut ab, sodass sich Teams im Haus schon früh selbst um die Einbindung kümmern müssen."

Die wichtigsten Fähigkeiten

Neben diesen neuen Rollen, sagt Wang, müssten CIOs in Zukunft diese zentralen Fähigkeiten mitbringen:

• Schnell die Potenzielle bahnbrechender Technologien für das eigene Unternehmen einschätzen: Führende Unternehmen investieren stärker in Forschung sowie in interne Prozesse, die das eigenen Unternehmen auf die steigende Geschwindigkeit der Technologie-Wechsel einstellen.

• Geschäftsmodelle der nächsten Generation entwerfen: IT-Entscheider müssen bestimmen, wo im Wettbewerb eine neue Technologie Vorteile bringt, den Gewinn steigern und gleichzeitig sparsam und effizient auf dem Markt auftreten.

• Laufzeitverlängerung finanziert Innovationen: Die IT Budgets werden 2011 kaum wachsen. Also muss ein großer Teil zukunftsweisender Technik und Geschäftsmodelle finanziert werden, indem man die schon getätigten Investitionen ausreizt.

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag der CW-Schwesterpublikation CIO. (mhr)