CW: Was erwartet die Deutsche Bank von ihrem CIO?
GAERTNER: Wir in der IT sollen alle Wachstums- und Änderungspläne der Bank aktiv unterstützen. Die Bank erwartet zudem immer mehr, dass wir Anregungen für das Kerngeschäft, also nicht nur für die IT, geben, dass wir uns also nicht wie ein passiver Dienstleister verhalten.
CW: Können Sie uns ein Beispiel nennen?
GAERTNER: Unser Haus hat die Norisbank gekauft und in zwölf Monaten komplett auf die Deutsche-Bank-IT-Plattform übertragen. Daten und Abwicklungsprozesse von 300.000 Kunden und knapp 100 Filialen wurden integriert. Hier haben wir die Expansion der Bank in Deutschland also wesentlich unterstützt. Das gilt auch für Wachstumspläne der Bank in Asien, etwa in China. Und wir gehören zu den Ersten, die das einheitliche Europa im Zahlungsverkehr gebaut haben. Alles, was in der Bank passiert, begleiten wir mit IT-Mitteln, zum Teil antizipieren wir Entwicklungen und gehen diese proaktiv an.
CW: Und rein informationstechnisch?
GAERTNER: Die reinen IT-Herausforderungen liegen darin, Stabilität und Veränderung zu verbinden. Wir müssen bei technischen Entwicklungen immer dabei sein. Mehr noch: technologische Neuerungen sicher einführen - das ist das Thema.
CW: Was bedeutet das für die Mitarbeiter?
GAERTNER: Das Wichtigste ist, dass unsere Mitarbeiter veränderungsbereit sind. Wir müssen uns immer wieder neu erfinden und bereit sein, neue Aufgaben zu übernehmen, neue Dinge zu lernen. Alles, was mit Veränderung zu tun hat, ist eine Frage der Eigeninitiative, die müssen die Leute mitbringen. Gleichzeitig ist es aber Aufgabe der Bank, Angebote zu machen, damit sich jeder weiterentwickeln kann. Wir brauchen die besten Talente, die auch neue Ideen und umfangreiche Erfahrungen mitbringen. Es ist eine große Herausforderung für den CIO, sicherzustellen, dass wir solche Mitarbeiter gewinnen und halten können.
CW: Die Besten will jeder.
GAERTNER: Wir haben unabhängig von der Konjunktur unsere Trainee-Programme organisiert - sogar mit steigenden Zahlen. Wir bekommen sehr gute Leute von den Hochschulen und geben ihnen gute Perspektiven. Das gilt auch für Mitarbeiter mit Berufserfahrung. Wir müssen allerdings eingehender als ein Hersteller erklären, warum IT beim Anwender, speziell in der Deutschen Bank, aufregend und interessant ist. Da haben wir mehr zu tun.
CW: Mitunter ist der Eindruck entstanden, dass durch die starken Outsourcing-Aktivitäten der Bank keine attraktiven Jobs mehr zu haben sind.
GAERTNER: Ja, wir haben bestimmte Tätigkeiten an Partner gegeben, weltweit, und wir arbeiten mit Anbietern in anderen Ländern zusammen. Der Kern der IT-Arbeit - die Verbindung mit dem Geschäftsbereich, das Design der Prozesse, das Steuern der Partner und der komplexen Netzwerke - all das bleibt unsere Aufgabe. Und dafür brauchen wir gute Leute. Trotz Offshoring und Outsourcing wird die IT nichts von ihrer Bedeutung verlieren. Im Gegenteil - die Anforderungen werden weiter steigen. Alle haben eher mehr als zu wenig zu tun.
CW: Was wird sich für die Mitarbeiter ändern?
GAERTNER: Es gibt für mich drei Dinge, die sich für Mitarbeiter in der Anwendungsentwicklung ändern.
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1. Wir brechen die Anwendungsentwicklungssilos auf. Traditionelle Organisation hieß, dass es für jede Anwendung eine Gruppe gab, die für den ganzen Software-Development-Lifecycle von den Anforderungen über das Testen bis hin zum Deployment verantwortlich war. Wir haben jetzt nicht mehr diese Silos, weil wir der Meinung sind, dass wir mit der alten Struktur nicht mehr flexibel sind. Diese Struktur haben wir Anfang des Jahres komplett aufgegeben.
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2. Die Konsequenz der ersten Maßnahme: Wir bündeln Kompetenzen und Aufgaben, die früher verteilt waren. Beispielsweise haben wir eine Gruppe Test Utility. In ihr wurden Leute aus allen Anwendungsmannschaften in einer Expertengruppe zusammengeführt, die sich jetzt nur auf das Testen konzentriert. Die Mitarbeiter suchen die Best Practices und versuchen das Ganze effizienter und professioneller umzusetzen, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Oder: Wir haben eine Gruppe Domain-Management gegründet, die es früher auch nicht gab, in der alle fachlichen Aufgaben in Bezug auf eine Geschäftseinheit zusammengeführt werden. Damit arbeiten alle fachlichen Architekten und Business-Analysten für einen Geschäftsbereich zusammen und entwickeln für ihn die fachliche Architektur. Auch das war früher auf verschiedene Anwendungsentwicklungs-Gruppen verteilt, mit dem Ergebnis, dass man nicht die beste Lösung für den Fachbereich bekam, sondern die beste Lösung für die eigene Anwendung entwickelt hat.
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3. Wir haben in den letzten beiden Jahren viel mit SOA experimentiert, recherchiert, Konzepte entwickelt. Anfang dieses Jahres haben wir dann in einer konzertierten Aktion für die ganze Deutsche Bank definiert, was der Rahmen für SOA ist. Das hat für die Mitarbeiter konkrete Auswirkungen. Neue Governance-Prozesse stellen sicher, dass wir auch tatsächlich Richtlinien für Services haben. Wir müssen Anwendungen, bevor wir sie entwickeln, durch ein Architektur-Board freigeben, wir müssen die Infrastruktur schaffen für SOA - alles das ändert die Arbeitsprozesse für die Mitarbeiter. Davon ist jeder Mitarbeiter in der Anwendungsentwicklung betroffen.
CW: Was heißt das für den Alltag der Anwendungsentwickler?
GAERTNER: Wir haben die etablierten Silos, in denen zum Beispiel ein Anwendungsentwickler seit zehn oder 15 Jahren einen Bereich wie "Spar" betreut hat. Nun erwarten wir von ihm, dass er sich auf ein Thema wie Domain- Management oder Deployment oder Application- Management spezialisiert. Er muss sich um mehr Anwendungen als nur das Spargeschäft kümmern - breiter und tiefer. Das bedeutet für einige eine große Veränderung, die das Anforderungsprofil nachhaltig verändert. Aber dafür bieten wir auch Fördermaßnahmen an.
CW: Und das lief alles reibungslos?
GAERTNER: Am Anfang war der Diskussionsbedarf sehr groß. Wir sind jetzt nach einem Vierteljahr so weit, dass die Mitarbeiter auch die Chancen dieses Wandels sehen. Viele sagen, dass diese Veränderung sie dazu gebracht hat, über die eigenen Kernkompetenzen nachzudenken. So erzählte ein Kollege aus dem Testbereich, dass er überrascht war, wie unterschiedlich die einzelnen Gruppen gearbeitet hätten und wie viele Chancen zu Verbesserungen man dabei bisher nicht wahrgenommen habe. Er hat jetzt die Aufgabe, die besten Ideen zusammenzuführen und einen Best-Practice-Leitfaden zu entwickeln.
CW: Wie sind Sie bei dieser Umstrukturierung vorgegangen?
GAERTNER: Zunächst haben wir in einem kleinen Team konzeptionell überlegt, welches unsere Herausforderungen sind, warum und in welche Richtung wir uns verändern wollen. Nachdem das große Gerüst klar war, haben wir den Mitarbeitern relativ schnell die Richtung erklärt und in Arbeitsgruppen das Modell im Detail entwickelt. Schon in der ersten Phase waren 100 Mitarbeiter beteiligt. Nachdem das Konzept im Detail stand, begann ein Change-Management-Prozess, der über ein halbes Jahr geht. Dieser fing mit drei Trainingseinheiten an, die noch nicht beendet sind und an denen alle Mitarbeiter teilnehmen. Die erste Einheit lief unter dem Thema Awareness - wozu das Ganze, wo ist das Problem? Im zweiten Training ging es um die Frage: Wie sieht das allgemeine Modell aus? Auch das ist abgeschlossen. Die dritte Runde, die jetzt beginnt, beinhaltet spezifische Trainings für die neuen Rollen. So findet etwa ein Projektleitertraining oder ein Business-Analysten-Training statt. Die Teilnehmer sollen lernen, wie ihre neue Aufgabe aussieht und wie sie in das Gesamtmodell eingebunden ist. So wird jeder Mitarbeiter im ersten Halbjahr diese drei Kursbausteine besuchen.
CW: Wie haben sich die Aufgaben in der täglichen Praxis verändert?
GAERTNER: Das lässt sich am Beispiel der Architekten gut zeigen. Wir haben sie aus dem Elfenbeinturm geholt. Unsere Architekten, so wir wie sie heute einsetzen, sind ein integraler Bestandteil der Entwicklung. Es gibt kein Projekt mehr, das von der Community der Architekten nicht mitgestaltet oder zumindest zertifiziert wird. Sie sind sowohl für Services verantwortlich wie für die Verbindung von Geschäftsprozessen und IT-Lösungen. Ein Architekt, so wie wir ihn heute verstehen, hat Liefer- und gestalterische Verantwortung, ist also nicht nur Berater. Er muss ein starker Kommunikator und netzwerkfähig sein, Projekt-Know-how und Prozesswissen mitbringen, Arbeitstechniken beherrschen, und wissen, was Six Sigma bedeutet. Dies alles zusammen bedeutet also nicht das, was man sich traditionell unter einem Architekten vorstellt.
CW: Entstehen damit auch neue Berufsbilder?
GAERTNER: Ein neues Berufsbild sind zum Beispiel die Vendor-Manager. Das sind diejenigen, die unsere kommerziellen Beziehungen zu unseren strategischen Partnern steuern. Ein Vendor-Manager muss große Verträge verhandeln können, Dinge, die wir früher in der Tiefe nicht gemacht haben. Die Vendor-Manager sind auch diejenigen, die während der Vertragslaufzeit das Verhältnis zum Partner managen. Auf diese Verbindung aus Technologie und kommerziellem Wissen legen wir viel Wert.
CW: Und was erwartet den klassischen Entwickler?
GAERTNER: Die Bank-IT ist in einer ständigen Veränderung begriffen. Das was ich vor zehn Jahren, als ich hierher kam, vorgefunden habe, hat keine Ähnlichkeit mit dem, wie es vor fünf Jahren oder heute funktioniert. Jeder, der einige Jahre dabei ist, hat einige Veränderungen mitgemacht. Keiner glaubt mehr, dass man mehrere Jahre ohne Veränderungen auskommt. Natürlich gibt es Kollegen, die sich jahrelang auf ihre Anwendung konzentriert und das auch sehr gut gemacht haben. Denen ermöglichen wir, dass sie sich über ihre angestammte Anwendung hinaus mit anderen Themen beschäftigen und damit ihr Tätigkeitsfeld verbreitern - wer "Konsumentenkredite" macht, macht künftig auch "Baufinanzierung" oder "Point of Sales". Die Entwickler sollen sich in der gesamten Wertschöpfungskette auf einen Teil konzentrieren. Wer vorher von der Analyse über Codierung und Testen alles konnte, der soll sich auf den Teil konzentrieren, den er besonders gut beherrscht. Die meisten haben sowieso eine Stärke auf einem dieser Gebiete und können sich damit jetzt voll einbringen.
CW: Also doch Spezialisierung
GAERTNER: Spezialisierung im Prozessschritt, also Business-Analyse oder technisches Management oder Testing, aber eine Verbreiterung in der Anzahl der betreuten Anwendungen, auf die dieses Wissen angewandt wird.
CW: Wie sehen denn Karrierechancen in diesem neuen Modell aus?
GAERTNER: Wir haben Karrierepfade für Spezialisten, Projekt-Manager und Führungskräfte, also Pfade mit drei Ebenen vom Team Contributor über den Manager Specialist bis hin zum Strategic Leader eingeführt. In jedem Karrierepfad lässt sich der höchste Level erreichen. Wir zeigen damit, dass auch Spezialisten und Projektleiter ohne Führungsverantwortung in der Pyramide oben ankommen können.
CW: Was bedeutet das in der Praxis?
GAERTNER: Ich habe mir die Beförderungsstatistik von Anfang des Jahres angeschaut. Ein Drittel der Personen, die wir Anfang des Jahres in die Manager-Ebene befördert haben, waren Spezialisten und Projekt-Manager. Es wurden also Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ins Management befördert, die keine Führungskräfte im klassischen Sinne waren. Das ist ein wichtiges Signal, dass auch ein Projektleiter oder Architekt ganz nach oben kommen kann. Zu allen Stufen existiert ein Trainingsprogramm mit verpflichtenden und freiwilligen Kursen. Wenn ein Spezialist Manager wird, hat er drei Kurse verpflichtend zu besuchen.
CW: Ganz andere Frage: Werden die Fachbereiche zu einer Konkurrenz für die IT?
GAERTNER: Das ist bei uns kein Thema. Die Rolle der IT und des CIO ist in der Bank völlig akzeptiert. Ich stelle immer wieder das Motto "IT thinks Business" in den Mittelpunkt unseres Handelns. Wir werden als ein Bereich akzeptiert, der die Bank versteht sie aktiv in ihrem Wachstum unterstützt. Allein in diesem Jahr haben wir zwei Gruppen aus den Fachbereichen übernommen, die sich in ihrer Abteilung mit IT beschäftigten. Die einfache Begründung lautete: Das macht der CIO besser. Die Bewegung geht bei uns also genau in die andere Richtung: IT-Kompetenz in die IT. Die Schatten-ITs haben wir sukzessive abgebaut.
CW: Das heißt, Sie müssen sehr gute Leute haben, die das Bankgeschäft verstehen.
GAERTNER: Das ist die Voraussetzung. Ansonsten hätten wir nicht das Standing in der Bank, um auf Augenhöhe mit den Fachabteilungen zu sprechen. Wir sind keine reinen Techniker, sondern Leute, die Bankprozesse und -produkte verstehen und diese in Technologielösungen übersetzen können. Bester Beweis dafür ist, dass immer wieder IT-Mitarbeiter Aufgaben im Produkt-Management übernehmen, weil sie ein gutes Bankwissen besitzen.
CW: Erwarten Sie bei der Einstellung neuer Mitarbeiter bereits dieses Wissen?
GAERTNER: Wir brauchen Leute, die Prozess-Engineering-Wissen mitbringen, wir brauchen Leute mit Bankwissen, wir brauchen aber auch die guten Techniker. Denn wenn ich SOA einführe, sind Mitarbeiter gefragt, die verstehen, wie die verschiedenen technischen Levels zusammenspielen, wie eine Middleware effizient einzusetzen ist, wie ein reibungsloser Service funktioniert oder hochperformante Anwendungen zu schreiben sind. All diesen Experten auf ihrem Gebiet bieten wir aber auch einiges, um Wissen über Schulungen und Trainings zu erwerben und entsprechend Karriere machen zu können.
CW: Was macht den IT-Profi komplett?
GAERTNER: Eine wichtige Fähigkeit, die unsere Mitarbeiter brauchen, ist das Arbeiten im Netzwerk. Die bankorientierten Domain-Manager, die Techniker, die Vendor-Manager - sie alle müssen in der Lage sein, gut zu kooperieren. Das ist die große Fähigkeit, die wir üben müssen. Also nicht nur in starren Strukturen denken, sondern die Zusammenarbeit mit externen Partnern und mit der Fachabteilung professionell organisieren - das macht die Qualität der Organisation aus.
CW: Aus einem "Siloarbeiter" wird doch nicht auf Knopfdruck der große Netzwerker.
GAERTNER: Das Erste ist: Wie verhalten wir uns als Führungskräfte? Bin ich in der Lage, mit meinen Geschäftskollegen vernünftig zusammenzuarbeiten? Mache ich das Ganze bürokratisch, oder bevorzuge ich einen partnerschaftlichen Stil? Wir als Führungskräfte müssen Vorbild sein. Zweitens müssen wir Trainings anbieten. Zum Beispiel finden interkulturelle Seminare statt, wir arbeiten mit Partnern in Europa, im angelsächsischen Raum und in Asien zusammen. Wichtig ist, dass alle, die schon länger da sind - davon haben wir in der Tat viele -, bereit sind, sich weiterzuentwickeln, und das fördern wir. Wenn man in einem Unternehmen wie der Deutschen Bank gewohnt ist, sich permanent zu verändern und dabei höchste Leistung zu zeigen, wird man sehr erfolgreich sein.