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Firmen sind sicher froh, wenn sie heute Führungskräfte haben, die erkennen können, ob die ständig neu auftretenden Technologietrends nur kurzlebig sind oder disruptive Veränderungen bewirken. Wie können Unternehmen nun dieses Know-how intern entwickeln?
Dwight Cribb: Am besten durch Ausprobieren. Viele Unternehmen haben eine eher absolutistische Sicht auf Trends: Entweder sie ignorieren sie, weil sie denken, sie seien irrelevant. Oder sie glauben, wenn sie den Trend aufgreifen, dann richtig. Und dann machen sie gleich ein großes Projekt daraus, mit großem Budget, Lastenheft, Pflichtenheft und und und. Ein richtiges Erfolgs-Controlling findet dabei sowohl vor, während und nach dem Projekt häufig nicht statt.
Ihr Vorschlag?
Dwight Cribb: Unternehmen sollten eher auf Methoden setzen, die an Lean-Startup-Methoden erinnern: Ausprobieren, experimentieren, außerhalb der Kernstrategie kleine Projekte aufsetzen und Erfahrungen sammeln. Ein spielerisches Herangehen mit kleineren Budgets und Herangehensweisen finden, die vielversprechend erscheinen. Im Anschluss können diese Kleinprojekte dann in einem größeren Projekt validiert werden.
Und woran hapert es?
Dwight Cribb: Dieses schrittweise Vorangehen ist in vielen Unternehmen nicht verankert. Häufig scheitert es schon an den nicht vorhandenen finanziellen und strategischen Freigaben. Es heißt also: Entweder ganz oder gar nicht! Firmen brauchen aber diese Spielwiesen, auf denen kleine Projektteams ohne große Freigabeprozesse Dinge ausprobieren und evaluieren können. Und dann auch schnell merken, ob ein Trend zum Unternehmenserfolg beiträgt oder ob es sich nur um einen Hype handelt, der nicht zu ihnen passt. Das überprüft man am besten in der Realität.
Was für Führungskräfte bräuchte man dafür?
Dwight Cribb: Dafür braucht es Manager, die eine agilere Herangehensweise zeigen, experimentierfreudig sind und sich in frühen Phasen auf kleinere Projekte fokussieren können - und dies auch bei den Projektteams unterstützen.
Mit Veränderungen umzugehen ist zum Kern der Management-Aufgabe geworden. Welche Skills muss eine moderne Führungskraft mitbringen, um langfristig erfolgreich zu sein?
Dwight Cribb: Es geht in erster Linie um den Umgang mit "VUCA" - das bedeutet Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambivalence (Mehrdeutigkeit). Diese vier Punkte beschreiben die Herausforderungen, denen sich Unternehmen und Führungskräfte stellen müssen. Denn statt einer linearen Weiterentwicklung gibt es heute immer häufiger große Verwerfungen. Viele Faktoren der Wirtschaft entwickeln sich sehr schnell weiter, zum Beispiel das Konsumentenverhalten oder das Wettbewerbsumfeld. Vorhersagen zu treffen, was sich wie schnell durchsetzt, wird immer schwieriger. Manager müssen daher mit einem höheren Maß an Unsicherheit und Veränderung umgehen können.
Konkret - welche Manager brauchen Arbeitgeber?
Dwight Cribb: Unternehmen benötigen also nicht nur agilere, sondern auch belastbarere Führungskräfte, die mit Überraschungen klarkommen, und schnell reagieren können, wenn Dinge anders laufen, als sie eigentlich geplant waren. Sie müssen sich mit anderen verbünden und intelligent zusammenarbeiten können. Denn die digitale Transformation macht es erforderlich, dass Unternehmen Allianzen schmieden. Das können dann auch mal Wettbewerber sein, die in diesem Kontext für einen bestimmten Bereich Partner werden. Die Zeiten, in denen eine Firma quasi alles alleine macht und erfolgreich ist, werden immer seltener.
Wenn ein Unternehmen sich die digitale Transformation auf die Fahnen schreibt und dafür Führungspersonal sucht, was sind das für Fähigkeiten, die gefordert sind, und vor allem wo finden Sie diese Chefs für die neue digitale Welt?
Dwight Cribb: Zunächst einmal benötigt eine solche Führungskraft Forschergeist, um Relevantes von Irrelevantem trennen zu können. Ist etwas ein kurzweiliger Trend oder wirklich relevant für das Unternehmen? Außerdem benötigt sie gedankliche Flexibilität, da sich das Umfeld, wie schon gesagt, schnell verändert. Zusätzlich ein gutes Datenverständnis, um Zusammenhänge zu verstehen und Daten richtig deuten zu können. Auch ein gewisser Spirit, der die anderen mit sich zieht und, damit verbunden, Überzeugungskraft, zeichnen eine digitalaffine Führungskraft aus. Und zuletzt natürlich auch Mut, um sich über bestehende Strukturen und Ansichten hinwegzusetzen und etwas Neues zu wagen.
Wen suchen Sie also?
Dwight Cribb: Wir suchen in den wenigsten Fällen nach Technologen. Vielmehr braucht es Führungskräfte, die die Welt, wie sie ist und wie sie wahrscheinlich wird, bewerten können und für ihr Unternehmen überlegen: "Was ist unser Platz in der Welt heute und was kann unser Platz zukünftig sein? Was heißt das für die Kundenerwartungen? Und für die Art, wie wir unsere Leistung erbringen oder Produkte entwickeln?" Erst nachdem diese Fragen beantwortet sind, geht es auch um die Veränderung der Technologien. Die Antworten sind aber für jedes Unternehmen und jedes Segment anders, da wird es nicht die eine richtige Antwort geben.
Zwischen klassisch und digital sozialisierten Managern klaffen enorme Unterschiede im Hinblick auf Handlungsmuster und Zielorientierungen. Kann der klassische Chef seine Mitarbeiter in die neue Welt führen? Wenn ja, wie?
Dwight Cribb: Das kommt ganz darauf an, welches Handlungsmuster der "klassische Chef" aufweist. Digital sozialisierte Manager haben in der Regel ein anderes Handlungsmuster als klassische Manager. Sie unterscheiden sich in Bezug auf Kommunikations- und Hierarchieverhalten, wertebasierte Führung und Unternehmenskultur. Auch den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit gestalten sie anders. Zum Beispiel das Hierarchieverhalten: Früher gab es häufig noch stärkere Hierarchien in den Unternehmen, die heutige Generation sieht das alles oft etwas lockerer und möchte sich selbst gerne stärker in Entscheidungsprozesse einbringen. Wenn sich ein klassischer Manager auf seine alten Handlungsmuster festlegt und diese nicht ändern möchte oder kann, wird es schwierig, die Mitarbeiter in die neue Welt zu führen.
Für digital sozialisierte Manager sind - wie es scheint - unter anderem Risikobereitschaft, frühes Erkennen neuer Geschäftsmodelle und unternehmerisches Denken charakteristisch. Grundtugenden, die auch den deutschen Mittelstand erfolgreich gemacht haben. Wie können Familienunternehmen diese Gemeinsamkeiten zum beidseitigen Vorteil nutzen?
Dwight Cribb: Der Mittelstand ist im Prinzip ganz gut aufgestellt, um sich dem Digitalisierungsthema zu widmen. Die Unternehmensspitze muss allerdings der Motor dieser Veränderung sein. Häufig sind Familienunternehmen Spezialisten in ihrem Stammgeschäft und ziemlich erfolgreich damit. Für solche Firmen ist es dann zunächst schwierig, diesen Bereich zu verlassen und in einen neuen überzugehen. Die eingetretenen Pfade zu verlassen und Wege zu gehen, die vielleicht erst morgen relevant sein könnten, fällt vielen also noch schwer. Anfangs sind es vielleicht noch kleine Veränderungen, die da auf ein mittelständisches Unternehmen zukommen. Die haben noch keine großen Auswirkungen. Sie spitzen sich aber sehr schnell zu und können sich zu einer Welle entwickeln, die immer schneller heranrollt und anschwillt, bis sie nicht mehr aufzuhalten ist. Wenn Unternehmen den Punkt, an dem die Veränderung beginnt, verpassen, dann holen sie auch nicht wieder auf.