Warum CRM-Projekte scheitern: Ein Knackpunkt bei der Einführung von CRM ist die Akzeptanz der Anwender. Der Nutzen des Systems ist oft nicht erkennbar.
Immer mehr Unternehmen starten CRM-Initiativen, ohne sich über den Umfang der notwendigen Veränderungen im Klaren zu sein, schreibt Gartner- Analystin Jennifer Kirkby. "Erst wenn sie den Schmerz schon spüren, beginnen die Firmen, über Integration, Motivation und Koordination nachzudenken." Der Anteil der fehlgeschlagenen CRM-Projekte werde sich von heute 65 Prozent bis Mitte 2003 auf 80 Prozent erhöhen. Erst im Jahr 2005 soll die Rate wieder auf 50 Prozent sinken.
Zu den gravierendsten Fehlern zählt Gartner das geringe Interesse und die unzureichende Einbindung der Geschäftsführung. Frank Naujoks, CRM-Experte bei der Meta Group, bestätigt diese Sicht: "Die meisten Projekte scheitern, weil CRM in der Chefetage nicht als Bestandteil der Geschäftsstrategie verstanden wird." Häufig fehle ein formaler Business-Plan. "Unternehmen versuchen, etwas ins Blaue hinein zu machen, kaufen sich ein Tool von SAP oder Siebel und meinen, dann würde schon alles funktionieren."
Für Wolfgang Schwetz, Inhaber einer auf CRM spezialisierten Unternehmensberatung, sind viele Probleme auf schwammige und praxisferne Zielvorgaben zurückzuführen. "Man muss die Ziele schon sehr konkret formulieren", so der Berater. "Die Vision vom übergreifenden integrierten CRM ist viel zu komplex." Sie zu verfolgen hieße, einen Fünf-Jahres-Plan aufzustellen.
Planungsfehler führen häufig zu Akzeptanzproblemen bei den Anwendern und verhindern damit nicht selten den Erfolg des gesamten Projekts. "Mit einem CRM-System wird dem Vertriebsmitarbeiter produktive Zeit genommen, die er eigentlich beim Kunden verbringen will", berichtet Thomas Schuster, Consultant für den Bereich CRM bei KPMG in Hamburg. "CRM hat für den Vertriebsmann deshalb keinen direkten Nutzen, er sieht nicht, wie er damit den Umsatz steigern kann."
Dass CRM-Projekte platzen, hat nach den Erfahrungen von Schuster noch eine zweite Hauptursache: Im Vergleich zu anderen betriebswirtschaftlichen Kernfunktionen sind Geschäftsprozesse in Vertrieb und Marketing weitaus schwieriger zu erfassen: "Vertriebsprozesse sind nie so klar definiert wie etwa die Abläufe in der Produktion oder in der Disposition. Im Vertrieb geht es darum, den nächsten Auftrag zu schließen, Prozess hin, Prozess her."
Mit der Implementierung von CRM-Systemen beauftragte Spezialisten verfügten zwar meist über leistungsfähige Software. Auf die Frage nach dem Prozessdesign erhielten sie aber oft die Antwort: "Welcher Prozess? Wir verkaufen halt." CRM-Projekte seien deshalb schwieriger abzuschließen als etwa eine ERP-Einführung (Enterprise Resource Planning).
Wann gilt ein Projekt als gescheitert?
Trotz dieser Probleme sind die Gartner-Prognosen nicht unumstritten. "Unsere Untersuchungen bestätigen die Zahlen nicht. Es hängt davon ab, wann ein Projekt als gescheitert bezeichnet wird", kommentiert Naujoks. Eine US-Untersuchung der Meta Group habe ergeben, dass nur rund 25 Prozent aller CRM-Projekte scheiterten. "Wir sehen das nicht ganz so dramatisch und warnen vor Panikmache."
KPMG-Mann Schuster hingegen bestätigt die Einschätzung, wonach die Mehrzahl der CRM-Projekte scheitert. "In Deutschland werden solche Zahlen nur nicht publiziert. Hierzulande wird sich kein Manager hinstellen und sagen: Mein Projekt ist gescheitert." Stattdessen würden CRM-Initiativen bei Problemen bis zu einem gewissen Punkt weitergeführt und dann möglichst geräuschlos beendet.
"Im ERP-Markt war es doch genauso", so der Consultant. "Niemand hat zugegeben, dass sein Projekt an die Wand gefahren wurde." Etliche Systeme seien nur teilweise implementiert worden, bis etwa eine Rechnung oder ein Lieferschein generiert werden konnte. "Richtig eingeführt haben nur ganz wenige." Im CRM-Markt sei dies ähnlich, "vielleicht sogar noch schlimmer".
Technische Probleme wie die Integration der CRM-Programme mit Backend-Systemen sind dagegen eher selten Ursache für geplatzte Projekte. "Natürlich muss CRM integriert werden, auf der grünen Wiese nützt es nichts", sagt Meta-Group-Analyst Naujkos. Schwierigkeiten mit der Anpassung von Schnittstellen und Ähnlichem seien aber lösbar.
Auch Schuster sieht darin kein gravierendes Hindernis: "Sie kriegen alles programmiert, das ist nur eine Frage der Zeit." An dieser Stelle seien der IT kaum Grenzen gesetzt; wenn Projektverantwortliche das behaupten, wollten sie oft andere Probleme verschleiern. "Die Technik ist ein Nebenkriegsschauplatz, auf den ich mich begebe, wenn ich aus einem fehlgeschlagenen Projekt mit einem blauen Auge davonkommen will."