CEOs haben keine Ahnung von IT

Obwohl mehr und mehr Unternehmen auf Basis von IT-Techniken und -Lösungen innovative Geschäftsmodelle entwickeln, neue Ideen umsetzen und herkömmliche Prozesse und Produkte verbessern, ist das IT-Wissen in den Vorstandsetagen vielerorts dürftig. CIOs mit einem Sitz im führenden Management-Gremium sind selten. Einer Erhebung von PricewaterhouseCoopers unter amerikanischen Unternehmen zufolge hat nur ein Prozent der Board-Mitglieder (vergleichbar mit dem deutschen Verwaltungsrat) einen technischen Hintergrund. "IT-relevante Diskussionen am Mahagoni-Tisch werden in wenigen Minuten abgefertigt", spöttelt der US-Online-Dienst CIO.com. Das habe zu einem gefährlichen Vertrauensverlust in die digitale Kompetenz der Geschäftsleitung geführt.

CIO.com hat diese Erkenntnis zum Anlass genommen, eine eigene Erhebung zum Thema unter 250 CIOs zu betreiben. Ihren Chefs haben die IT-Manager dabei alles in allem kein gutes Zeugnis ausgestellt: 64 Prozent der Befragten bemängeln, der Vorstand habe seine Hausaufgaben hinsichtlich relevanter Technologien nicht gemacht. 57 Prozent sind der Überzeugung, dass ihre Vorstände beim Bewerten der IT-Strategie allein darauf vertrauen, was sie zuvor in der Presse gelesen haben. "Vorstandsmitglieder scheren sich nicht um IT", lautet das Fazit von rund 40 Prozent der teilnehmenden IT-Manager.

Fehlendes technische Hintergrundwissen in der Management-Etagen

Die Schlussfolgerung mag die Nöte der IT-Organisationen etwas überspitzt darstellen, grundsätzlich unterstützen aber auch andere Erhebungen die Einschätzung, dass das technische Hintergrundwissen in den Management-Etagen verbesserungswürdig ist. Das amerikanische Board Institute, das Vorstände auf aktuelle Anforderungen der Unternehmensführung vorbereitet, schreibt, dass rund sechs Prozent der Firmen ein Technik-Komitee auf Vorstandsebene unterhalten. Aufgabe eines solchen Gremiums ist unter anderem, den strategischen Nutzen von IT-Lösungen für das Unternehmen zu analysieren. Doch das ist eine Idealvorstellung; in der Praxis drehen sich die Gespräche unter dem Tagesordnungspunkt "IT" meistens um die Themen Risiko-Management und Compliance. IT spielt als Element zur proaktiven und innovativen Weiterentwicklung des Unternehmens hier bislang keine Rolle. Sie wird nur als Werkzeug zur Risikovorsorge, -minimierung und -einschätzung genutzt.

Was CIOs tun und denken
Mehr CIOs denn je sind heuer dem CFO unterstellt. Lesen Sie, was die Analyse der Bewerbungen zum "CIO des Jahres" sonst noch über die Unternehmens-IT verrät.

An wen berichtet der CIO?
Im Vergleich zum Vorjahr sind viele (wieder) dem CFO unterstellt.

Was halten CIOs von den Trendthemen, ...
... die Marktauguren wie Gartner identifiziert haben?

Wie haben sich die IT-Budgets von 2011 auf 2012 verändert?
Erfreulicherweise im Durchschnitt positiv.

Wofür werden die IT-Budgets im Einzelnen aufgewendet?
Immer noch zu rund 70 Prozent für den reinen Betrieb.

Wie zentral oder dezentral ist der IT-Bereich aufgestellt?
Der Trend zeigt deutlich in Richtung Zentralisierung.

Wie standardisiert ist der IT-Bereich?
In den meisten Unternehmen hat Best of Breed ausgespielt.

Wie intensiv betreiben deutsche CIOs das Outsourcing von IT-Services?
Hier werden unterschiedliche Ansätze verfolgt.

Welche sozialen Medien nutzen deutsche CIOs bevorzugt?
Da zeichnet sich ein unumstrittener Gewinner ab.

Wie viele Soziale Netzwerke nutzen die CIOs?
In den Großunternehmen verzichtet jeder vierte auf eine digitale Community.

Womit verbringen CIOs eigentlich ihre Arbeitszeit?
Größtenteils mit Planung und Kommunikation

CIOs können und sollten diese Situation ändern, immerhin sind sie als Führungskräfte mitverantwortlich für Wohl und Wachstum ihres Unternehmens. Erlaubt die Besetzung des Vorstands nur eine defensive IT-Ausrichtung, steht die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit des Geschäfts auf dem Spiel, warnt Evelyn Follit, frühere IT-Leiterin beim amerikanischen Elektronik-Einzelhändler Radio Shack. Sie befürchtet, dass schlimmstenfalls sogar sinnvolle Neuerungen blockiert werden. Ein Vorstandsgremium, das gänzlich ohne IT-Sachverstand ist, machen es jedem IT-Manager besonders schwer, Innovationen anzuschieben. In der Diskussion fehle es an einer gemeinsamen Basis, auf der man sich verständigen könne, beobachtet Helen Cousins, CIO bei Lincoln Trust, Anbieter von Leistungen für die Altersvorsorge: "Wenn die Vorstände kein technisches Verständnis haben, sind sie kaum in der Lage, meine Vorstellungen nachzuvollziehen."

Umso mehr intelligente Überzeugungsarbeit tut not. Sie sollte aber keinesfalls auf einem Niveau erfolgen, das etwa die Amazon-Cloud mit einer Google-Installation vergleicht. Vorstände wollen wissen, ob Cloud-Services das Zeug dazu haben, den Unternehmenswert zu verbessern. Wenn CIOs mit diesem Thema beim Top-Management vorstellig werden, sollten sie technologische Fachtermini meiden, aber dennoch Technik erklären können. Die hohe Kunst der Überzeugungsarbeit beherrscht ein CIO dann, wenn er es vermag, die Diskussion so zu lenken, dass die Vorstände die richtigen Fragen stellen.

CEOs wissen nicht, was sie nicht wissen

Die Zeit, um einen Wandel anzuschieben, ist günstig. Obwohl die CIOs den Status quo bemängeln, wächst unter den Unternehmenslenkern anscheinend die Erkenntnis, dass IT eine besondere Rolle in der künftige Geschäftsentwicklung spielen wird. 60 Prozent der von PricewaterhouseCoopers (PwC) befragten Geschäftsführer versprachen, dass sie sich 2013 häufiger mit dem Thema beschäftigen werden. In der letztjährigen Erhebung waren es nur 36 Prozent. Auffallend ist dabei, dass die CEOs klare Präferenzen haben, womit sie sich konkret beschäftigen wollen. Ganz oben auf der Liste stehen laut Erhebung die Themen Cloud Computing, Social Media und Mobility. Für die CIOs ergibt damit eine günstige Ausgangslage, sich zu profilieren, denn oft sind die Geschäftsführer noch orientierungslos. Die CIOs "sollten ihnen daher das Gerüst für die Diskussion über IT-Themen liefern", rät PwC-Partner Don Keller.

Viel Zeit haben sie dafür nicht. Durchschnittlich einmal pro Quartal werden sie zu Vorstands-Meetings eingeladen und haben dann rund 30 Minuten, um ihr Anliegen zu präsentieren. Es kommt also darauf an, das Vorhaben kurz und prägnant darzustellen. Ratsam, so Ex-Radio-Shack-CIO Follit, ist es, ein spitzes und aktuelles Thema zu wählen. Hilfreich sind ergänzende Treffen abseits der formalen Meetings, um für die IT-Pläne zu werben. In den offiziellen Sitzungen unter ihresgleichen haben Vorstandsmitglieder bisweilen Hemmungen, Verständnisprobleme zuzugeben.

Als Lincoln-Trust-CIO Cousins kürzlich im Board-Meeting über "Predictive Analytics" diskutierte, konzentrierte sie sich nur auf einen Aspekt: Sie schilderte den anwesenden Managern, wie die Technik besonders umsatzstarke Kunden identifizieren kann, um sie von den eigenen Mitarbeitern besser betreuen zu lassen. Der Vorstand biss an und wirbt nun für eine genauere Analyse der Kundendaten. Cousins hat es geschafft, breiten Konsens dafür zu schaffen, dass eine detaillierte Durchleuchtung der Kundenanforderungen unabdingbar für eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens ist.

Volker Dirksen, LV Münster
Hilfreich für uns Anwender wäre es, wenn die ITIL-Protagonisten, also vor allem das itSMF, ein Blueprint für die "Must-haves" herausgäben, also quasi ein "ITIL light". Im Augenblick nehmen wir Mittelständler uns - jeder für sich - das umfangreiche und komplexe Framework vor und schauen für uns selbst, was wir an welcher Stelle reduzieren können. Darüber freut sich naturgemäß die Beraterzunft.

Gerald Höhne, SMA Solar
Allein im laufenden Jahr hat SMA Solar rund 1.000 neue Stellen geschaffen. Diese Kollegen mussten zum großen Teil erst einmal mit IT ausgestattet werden. Darüber hinaus expandieren wir weiterhin international. Wir haben uns über die vergangenen Jahre zu einem weltweit agierenden Konzern entwickelt. Das bedeutet eine sprunghafte Zunahme der Komplexität, die sich auch in der IT niederschlägt.

Carsten Matthias, Bildungswerk der Niedersächsischen Wirtschaft
Wir stehen kurz vor dem Rollout eines unternehmensweiten Browser-Portals, in dem alle Anwendungen dargestellt werden. Aber auch mit einer Softwareeinführung macht man sich nicht nur Freunde. Veränderungen rufen grundsätzlich die Kritiker auf den Plan, die nicht einsehen, warum das Neue besser sein soll als das Alte, und die das Geld lieber woanders investiert sähen.

Mehrtens, Matthias, Stadtwerke Düsseldorf
Diejenigen, die Green IT als passé abtun, sollten vielleicht einmal darüber nachdenken, welche Rolle das Thema CO2-Belastung heute schon in der Luftfahrt spielt. Möglicherweise müssen auch die Rechenzentren bald "Verschmutzungsrechte" kaufen. Und dann wird Energieeffizienz betriebswirtschaftlich zu einem wichtigen Faktor. Das dürfte die Wahrnehmung wieder immens steigern.

Elke Wendel-Lander, Messe München
Für IT-Verantwortliche ist es wichtig, weit über den Tellerrand zu schauen. Im Sinne des Unternehmenserfolgs muss man sich auch Kompetenzen aneignen, die einem nicht immer zugewiesen wurden. Und damit meine ich, sich nicht nur auf die reine Technik zu fokussieren. IT ist mehr als das.

Peer Stauske, MAN Nutzfahrzeug
An unserer Mitarbeiterstruktur lässt sich die "Philosophie" unsere IT-Abteilung ablesen. Wir wollen Produktion, IT und Beratung nicht voneinander abkapseln, sondern legen Wert darauf, dass jeder IT-Mitarbeiter verinnerlicht hat, für wen er arbeitet.

Michael Heyder, BGHM
Ein Best-of-Breed-Ansatz führt zu unkalkulierbaren Integrations- und Reibungsverlusten. Deshalb verfolgen wir keine "Philosophie" - wie etwa die, grundsätzlich auf "Open Source" zu setzen -, sondern haben uns für eine Produktfamilie entschieden. Alle Entscheidungen müssen in diese Familie passen - dafür nehmen wir dann auch einmal eine etwas eingeschränkte Funktionalität in Kauf.

Peter Meyerhans, Drees & Sommer
Wir haben ein Qualifikationsproblem, das mit der Zeit nicht geringer, sondern größer wird. Deshalb müssen wir die Mitarbeiterstruktur den Erfordernissen anpassen. Wir geben jährlich einen hohen fünfstelligen Euro-Betrag für die Schulung der IT-Mitarbeiter am Hauptsitz aus, aber Wissen ablegen (Ordner ins Regal stellen) und Wissen verarbeiten sind zwei Paar Schuhe.

Hartmut Fuchs, Hannover Rück
Bei jeder Internet-Transaktion hinterlassen wir heute eine Unmenge von Spuren, teilweise beabsichtigt und teilweise, ohne es zu wissen. Die IT als Ganzes - und damit meine ich sowohl die IT-Industrie als auch die Enterprise-IT und, nicht zu vergessen, die Wissenschaft - muss dafür sorgen, dass diese Entwicklung nicht entgleist.

Erich Ehbauer, Apollo Optik
Wir haben heute eine zentrale Anlaufstelle für alle Incidents aus den Fililalen und von den Franchise-Partnern. Dort wird der gesamte First-Level-Support erbracht. Die IT bekommt nur noch die Probleme zu sehen, die sie wirklich etwas angehen. Und alle Support-Mitarbeiter lernen die Terminologie von Itil, so dass wir uns leichter miteinander verständigen können.

Ulrich Voß, HSH Nordbank
Die Generalvermutung, dass eine Standardsoftware zwangsläufig zu einem 08/15-Angebot führt, stimmt im übrigen nicht. Ich sehe SAP vielmehr als eine Art Lego-Baukasten, mit dem man ganz unterschiedliche Häuser bauen kann. Unter dem Strich habe ich damit sogar mehr Flexibilität als mit einer Individualsoftware, die für 450 Sparkassen und einige Landesbanken passen muss. Es gibt aber selbstverständlich auch ein paar große "Aber". Ich sehe vier davon!

Westerfeld,Horst_Land Hessen 3:4
Längerfristig sehen wir die IT-Landschaft in der öffentlichen Verwaltung als eine Private Cloud, in der Services für alle Administrationsebenen bereitgestellt werden. Die Entwicklung wird mittel- bis langfristig zu einer Konsolidierung der öffentlichen Rechenzentren in Deutschland führen müssen. Diese Bereinigung möchten wir in Hessen gerne als einer der künftigen Hauptspieler in einer Cloud der Daten- und Servicezentren unterstützen.

Johann Kandelsdorfer, OMV
Die Anwender sind nicht mehr bereit, alles hinzunehmen, was ihnen die IT-Experten sagen. Dafür haben sie mittlerweile zuviel eigenes Knowhow. Folglich erntet die IT heute auch Widerspruch. Die Konsequenz daraus ist, dass wir uns neu positionieren und anders argumentieren müssen, beispielsweise indem wir dediziert auf den Wertebeitrag der IT hinweisen.

Jürgen Sturm, Bosch und Siemens Hausgeräte
"Wir steigern den Wert unseres Unternehmens", dieser Slogan ist verbindlich für alle Prozessverantwortungen im Leitbild der BSH verankert. Die IT bricht ihn auf ihren Bereich herunter und strukturiert sich hier gemäß den Kundenanforderungen aller anderen Prozessgebiete - nach dem Motto: "Business Excellence powered by IT".

Thomas Noth, Talanx
Nach der Fusion von HDI und Gerling haben wir zunächst zwei nicht zueinander passende Systemwelten parallel betrieben. Diese Redundanzen wollten wir aber nicht ewig weiterführen, zumal die Kernsysteme beide am Ende des Lifecycle angelangt waren. Also mussten wir entscheiden, wie wir die Post-Merger-IT-Integration bewerkstelligen wollten. In diesem Jahr beginnen wir mit dem Rollout einer SAP-Lösung.

Astrid Fey, Bundesinstitut für Berufsbildung
Viele Unternehmen scheuen das Risiko eines Ramp-up. Aber dadurch können wir die neueste Version der SAP-Software mit den aktuellen Funktionen einsetzen und erhalten besondere Aufmerksamkeit seitens der Entwicklung. Zudem war es eine gute Möglichkeit, nach dem Auslaufen der Konjukturpakete ein straff kalkuliertes Angebot umzusetzen.

Olaf Röper, Uhde
Software ist ein Wirtschaftsgut, das man nicht einfach so verwenden kann, wie es einem ins Geschäftsmodell passt. Viele Verträge haben hoch komplizierte Strukturen mit zeitlichen und räumlichen Beschränkungen etc. Es gibt Anbieter, mit denen man verhandeln kann. Und es gibt andere, die versuchen, aus der Globalisierung der Kunden möglichst viel Profit zu ziehen.

Andreas Nolte, Allianz
Mittelfristig sollen alle PCs oder Laptops im Innendienst der Betriebsgebiete durch "Zero-Clients" ersetzt werden. Die Anwendung läuft dann auf einem Server-Cluster, der pro Blade bis zu 80 virtuelle Maschinen gleichzeitig erstellt. Das ist eine Spezialform des Cloud Computing. Denn dabei geht es doch darum, immer dann, wenn ein Arbeitsplatz benötigt wird, diesen auch zu erzeugen.

Bettina Anders, Ergo Versicherungsgruppe
Über die technische Datensicherheit - Firewalls, Intrusion Detection etc. - wird viel diskutiert. Nicht so im Fokus steht die Prozesssicherheit, also das Formulieren von Leitlinien für den Umgang mit Risiken, beispielsweise die Klassifizierung der Daten. Noch häufiger vernachlässigt wird aber die "Sicherheits-Domäne Mensch".

Stefanie Kemp, Vorwerk
Aufgrund der guten Geschäftslage werden kurzfristig viele neue Projekte angefragt und realisiert. Dazu zählen Vorhaben im E-Commerce-Umfeld, im CRM-Bereich, eine Archivierungslösung, Barcode-Anbindungen zum Scannen von Seriennummern und der Ausbau unserer Kommunikationsplattform. So etwas lässt sich nicht immer langfristig planen und bedarf deshalb einer hohen Flexibilität.

Markus Bentele, Rheinmetall
Cloud ist gerade in der Betrachtung mit dem Trend zum Enterprise-2.0 ein interessanter technologischer und konzeptioneller Ansatz. Aber die Cloud-Funktionen passen nicht zu unseren Anforderungen: Die unklare und nicht geregelte Rechtssituation und unser ausgeprägtes Verständnis von Datenschutz und IT-Sicherheit widersprechen sich.

Enrico Senger, Schindler Informatik
Heute muss die IT mehr denn je mit Umgebungen leben, die sie nicht komplett kontrollieren kann. Ein gutes Beispiel dafür ist der umstrittene Trend zum "Bring your own Device". In nicht all zu ferner Zukunft wird die Schwarmintelligenz der Nutzer faktisch Standards setzen - für Devices, aber auch für Prozesse und Plattformen.

Stefan Schloter, T-Systems
Unsere Mitarbeiter sollen sich keine Gedanken mehr darüber machen müssen, mit welchem Endgerät sie irgendwo in Deutschland, an unseren internationalen Standorten oder denen des Kunden, im Büro, im Home Office oder am Flughafen, erreichbar sind und wie sie unabhängig von Ort und Zeit produktiv arbeiten können.

Jochen Schneider, Zürcher Kantonalbank
Als CIO würde ich mich wohl für die Lösung von SAP entschieden haben: Sie bietet eine moderne Dreischichten-Architektur. Hier hat Avaloq noch eine Schwäche; die Software ist stark datenbank- und nicht so sehr prozessorientiert. Aber ihre Durchgängigkeit bis zum Kundenberater-Frontend spricht für sie - vor allem im Rahmen unserer endkundenorientierten Strategie.

Michael Rödel, Bionorica
Wir haben beschlossen, Mitarbeitern die sehr mobil sind, iPads zur Verfügung zu stellen. Bereits entwickelt ist eine App für die mobile Auftragserfassung, die Aufträge automatisch in unser SAP-System überspielen kann. Allerdings müssen wir noch einen Modus finden, welcher den Support für die Systeme regelt. Wir haben nämlich festgestellt, dass iPads für uns ziemlich betreuungsintensiv sind.

Clemens Keil, Knorr-Bremse
Die IT-Dienstleister, gerade die global agierenden, penetrieren unsere Organisation bisweilen mit nicht abgestimmten Akquisitonsversuchen. Das läuft unserem Vorgehen absolut entgegen. Die häufig gehörte "Ausrede", die Organisation des Dienstleisters erlaube keine andere Vorgehensweise, lasse ich nicht gelten. Auch wir müssen uns ähnlichen Anforderungen unserer global agierenden Kunden stellen.

Bodo Deutschmann, Eissmann Automotive
Ich bin dabei, die IT-Abteilung neu aufzustellen. Wie in vielen Unternehmen fehlte hier ein Bereich, der sich um die Schnittstelle zwischen Produktion und Verwaltung auf der einen sowie Informationstechnik auf der anderen Seite kümmerte. Die Umsetzung in die IT-Prozessseite kam also zu kurz. Die halte ich aber für unbedingt notwendig.

Frank Nittka, Brita
Die Anwenderzufriedenheit hängt maßgeblich davon ab, wie viel Zeit zwischen dem Einloggen und dem Zugriff auf die Applikationen vergeht. Das konnten früher schon einmal 90 Sekunden sein; seit der Modernisierung unserer Citrix-Umgebung ist es nur noch die Hälfte. Mit 400 Anwendern in der GmbH kommt allein dadurch schon ein messbarer Wertbeitrag zusammen.

Karl-Heinz Lager, Dr. Otto Suwelack Nachf. GmbH & Co. KG
Ein einheitlicher Auftritt der CIO-Vertretungen nach außen ist wichtig. Nichts gegen den Branchenverband Bitkom. Aber wir CIOs fühlen uns in einer Organisation, die nur der Anwenderseite verpflichtet ist, bedeutend wohler. Was eine gemeinsame Organisation zu leisten imstande ist, hat sich schon auf der CeBIT abgezeichnet. Das "House of CIOs" war eine wirklich gelungene Aktion.

René Heinz, Steinel GmbH
Ganz Europa weiß derzeit nicht so genau, ob man jetzt eigentlich optimistisch in die Zukunft schauen oder sich besser auf die nächste Krise vorbereiten soll. Hinzu kommt der ganz normale Wahnsinn. Beispielsweise, dass wir in zwei Jahren eine E-Bilanz erstellen müssen, oder dass zum Beispiel Italien mal eben über Nacht die Mehrwertsteuer um ein Prozent erhöht. So etwas bringt auch die beste Planung durcheinander.

David Preuss, TÜV Rheinland
Wenn wir uns lediglich auf die technischen Requirements zurückziehen, werden wir schnell ersetzbar. Wir dürfen uns nicht an unseren Servern festkrallen, damit uns keiner rausschleppt. Vielmehr müssen uns dem Business als das darstellen, was wir sind oder sein können: eine Waffe im Kampf um Marktanteile, ein interner Dienstleister zur effizienten Optimierung der Wertschöpfungskette.

Rainer Ostermeyer, ex GfK
Mit 56 Jahren überlegt man sich da, ob das nicht ein sinnvoller Zeitpunkt wäre, um noch einmal etwas Anderes in Angriff zu nehmen. Eine Aufgabe, die vielleicht spannender ist, als die Früchte der getanen Arbeit zu genießen. Und da mir das Unternehmen ein sehr faires, meine Verdienste würdigendes Angebot gemacht hat, wage ich jetzt den Sprung in die Selbstständigkeit.

Carsten Bernhard, Autoscout24
Wir haben uns für die nahe Zukunft viel vorgenommen. Beispielsweise sind wir gerade mit einem neuen Portal gestartet, das Werkstattleistungen, beispielsweise Inspektionen, und ihre Preise vergleichbar machen soll. Daneben haben wir einen ganzen Sack weiterer Ideen. Wir wollen auch gern investieren. Aber wir finden nicht genug gute Leute für die Umsetzung.

Matthias Moritz, Bayer Healthcare
In der Cloud kann man beispielsweise seine Daten speichern oder auch Softwareapplikationen nutzen. Bei dem letztgenannten handelt es sich häufig nicht um wirkliches Cloud Computing, sondern um ein verkapptes Hosting. Der Provider stellt die Nutzung pro Monat und User in Rechnung, nicht den tatsächlichen "Verbrauch". Das ist nicht wirklich einverursachergerechtes Modell.

Michael Kollig, Groupe Danone
Wir analysieren sehr faktenbasiert die Möglichkeiten der Cloud. Wo ergibt es für uns als Unternehmen Sinn, die Cloud in unser Lösungsportfolio einzubeziehen? Sicher ist bislang nur, dass wir unsere IT-Service-Management-Lösung "Clio" künftig aus der Cloud beziehen werden.

Andreas Igler, Warner Music
Wir haben kürzlich einen ganz neuen IT-Service vorgestellt. Er heißt "Fourteen Days"; das steht für 14 Tage. So lange leiht die IT einen Mitarbeiter an den Fachbereich aus, der diesen Service bucht. Konzipiert ist Fourteen Days als ein internes Servicepaket zur Prozessberatung. Das reicht von der Auftragsannahme und der Kommunikation mit den Fachbereichen über die Analyse und Dokumentation bis zur Ergebnispräsentation und den Handlungsempfehlungen.

Severin Canisius, Jack Wolfskin
Um Schnittstellenprobleme und Medienbrüche zu vermeiden, ist es für uns von strategischer Bedeutung, zumindest alle europäischen Niederlassungen auf einem ERP-System zu integrieren. Hier haben wir uns für Dynamics AX entschieden. SAP war für uns keine Alternative, denn wir wollen die Lösungen, die wir einsetzen, auch mit den uns zur Verfügung stehenden Mitteln beherrschen können.

Thomas Endres, Sprecher des CIO-Netzwerks "Voice"
Wenn man es im größeren Maßstab betrachtet, haben kleine und große Unternehmen im Prinzip dieselben Fragen. Nur dass die Antworten bei den großen in der Regel ein paar Nullen mehr haben, wie man so sagen könnte.

Edgar Aschenbrenner, Eon
Wir legen großen Wert auf eine gesundes, das heißt ökonomisch vertretbares Gleichgewicht zwischen internen und externen Mitarbeitern. Das sehen auch die Fachbereiche so, mit denen wir die quantitative und qualitative Personalplanung jedes Jahr aufs Neue durchsprechen: Was machen wir selbst? Was geben wir raus?

Thomas Schmidt-Melchiors, Reemtsma Cigarettenfabrik GmbH
In der IT unterscheiden wir schon seit Jahren zwischen den Themen Business of IS und IS of Business. Das erste ist unser Brot-und-Butter-Geschäft: Data-Center-Konsolidierung, Virtualisierung, adaptives Outsourcing etc. - diese Themenfelder können wir weitgehend eigenständig erledigen. Spannender wird es auf der Anwendungsseite: ERP-Konsolidierung mit SAP für Sales und Supply Chain sowie QAD für Manufacturing berührt den Kernbereich des Business. Es bedeutet Change-Management und die Einführung von Best Practices.

Michael Kranz, Thyssen-Krupp Steel Europe
Die dezentrale IT, die sich unabgestimmt in der Domäne der zentralen IT tummelt - nennen wir sie Schatten-IT - hat meist zwei Gründe: entweder liefert die IT nicht die Services, die der Fachbereich braucht oder will. Oder sie liefert sie nicht in ausreichender Qualität. Wobei Qualität ein weites Feld ist und hier zum Beispiel auch technologische Innovation umfasst.

Hans-Joachim Popp, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt
Die Ursache für Geldverschwendung liegt in den oft völlig falschen Vorstellungen darüber, welchen Rattenschwanz an Arbeit die von den Geschäftsbereichen ins Gespräch gebrachten "neuen Systeme mit Wettbewerbsrelevanz" auslösen können. Notorisch sind auch "organisatorische Anpassungen", die sich bis aufs letzte Bit in den IT-Systemen wiederfinden müssen. Auf die Anmerkung, da werde es zeitlich aber ein paar Engpässe geben, kommt die Entgegnung: "Der Termin ist nicht variabel! Wie viel Geld brauchen Sie denn?"

Ingo Wolf, CIO, Rödl & Partner
Beim Gedanken an den Einsatz von Tablets kommt man schnell zu dem Modebegriff Bring your own Device, kurz ByoD. Wieso sollte man Tablets ausgeben oder ihren Einsatz planen, wenn sich die Frage, ob Mitarbeiter eigene Geräte in die Firma mitbringen, de facto gar nicht mehr stellt? Denn die sind längst da, und die Frage ist nur: Wie geht man mit dieser Tatsache um? Mit den technikaffinen Nutzern nämlich, die private Geräte verwenden wollen, aber keine Verantwortung für deren Verwaltung und Sicherheit übernehmen; diese Aufgabe bleibt dem Unternehmen überlassen.

Martin Hölscher, Triumph International
Was mich akut beschäftigt, sind Fragen der Veränderung und des Change-Managements. Und die Entscheidung darüber, welche Prozesse denn nun die richtigen sind. Führungskräfte wissen oft gar nicht so genau, was in ihren Unternehmen vorgeht. Deshalb treffen sie mitunter unglückliche Entscheidungen. Beispielsweise trennen sie sich in der Hoffnung auf kurzfristige Profitabilitätsgewinne von Personen, ohne zu wissen, dass diese entscheidende Rollen in Schlüsselprozessen haben. Oder sie verlängern Wartungsintervalle von Maschinen, um Kosten zu sparen, und müssen später erkennen, dass der schnellere Verschleiß teurer zu stehen kommt als die regelmäßige Maintenance.

Antonio Valls Ruiz, Securitas
Geschäftsführung und Vertrieb der Securitas-Division Mobile Dienste nutzen seit etwa zwei Jahren iPads. Der erste Impuls zur Nutzung kam von der Geschäftsführung. Natürlich sind wir immer offen für Neuerungen, aber Sicherheit steht bei uns an erster Stelle, auch bei mobilen Geräten. Dazu gehörte die Einführung eines Mobile-Device-Managements.

Falk Janotta, Interims-CIO
Der temporäre Charakter meiner Aufgabe hat Vorteile für mich selbst und für das Unternehmen. Ich schätze die Vielseitigkeit der Aufgabenstellungen. Dazu gehört auch das Ringen um Akzeptanz als. Meist muss ich erst einmal gegen das Vorurteil ankämpfen, hier käme "schon wieder ein Berater". Aber ich rede nicht nur, ich setze auch um.

Karl-Erich Probst, BMW
Interessant wird die Cloud für uns erst, wenn alle relevanten Sicherheitsanforderungen erfüllt sind, wenn man von einem Anbieter zum andern wechseln kann und sich die Verträge variabel gestalten lassen. Das heißt konkret, die bezogenen Ressourcen müssen sich innerhalb von 24 Stunden sowohl nach oben als auch nach unten anpassen lassen.

Klaus Höffgen, Delvag
Die Versicherungsbranche ist im Umbruch. Themen wie Big Data und (Realtime) Analytics bestimmen die Diskussionen. Wir generieren immer mehr Daten, aber unsere Partner erwarten auch immer mehr Daten von uns.

Andreas König, ProSiebenSat.1
Auch wenn ein auf zehn Jahre geschlossener Outsourcing-Vertrag eine Veränderung der Welt nicht voraussehen kann, so gibt es immer Möglichkeiten, die nötigen Adaptierungen herbeizuführen. Schlichtung und Disruption gehen dabei stets Hand in Hand.

IT-Consultants als Antwort auf unbeantwortete Fragen

Gelingt es dem CIO indes nicht, in der ihm zur Verfügung stehenden Zeit die Manager für die eigenen Themen zu gewinnen, macht er sich möglicherweise selbst überflüssig. Üblicherweise reagieren die Vorstände auf unbeantwortete Frage damit, dass sie externe Berater ins Haus holen. Spätestens dann gibt der IT-Lenker das Heft des Handelns aus der Hand. 2011 haben laut PwC 26 Prozent der Vorstände externe IT-Consultants damit beauftragt, lohnende, innovative IT-Projekte aufzuspüren oder die Leistung der IT zu verbessern. Im Jahr zuvor waren es 15 Prozent.

Allerdings rät Joseph Grundfest, Professor für Recht und Unternehmensführung an der Stanford University, zur Gelassenheit: "Es ist üblich, dass Vorstände das Fachwissen externer Juristen oder Investment Banker nutzen. Es gibt keinen Grund, warum sie nicht auch IT-Consultants von außen holen sollten."

Die CIOs aus der Praxis haben dazu eine etwas andere Meinung: Vorstände dokumentieren mit dem Verpflichten von externen Beratern ihre Unzufriedenheit damit, wie eigene IT-Manager den Einfluss der IT auf das Kerngeschäft und Unternehmens-Strategie erläutern, bewerten und ausschöpfen, findet Follit, die mittlerweile ein Beratungshaus für das Coaching von Führungskräften betreibt und Vorstandsmitglied bei Teco Energy ist. Keinen Zweifel sollten die CIOs hegen, dass derartige Defizite früher oder später auffliegen. In der konzentrierten Atmosphäre einer Vorstandssitzung, in dem sich alle Aufmerksamkeit auf den vortragenden CIO richtet, lässt sich eine unsichere Einschätzung darüber, wie sich IT und Business in Einklang bringen lassen, kaum hinter einer Mauer von Fachbegriffen verbergen. "Manchen CIOs fällt es schwer, sich in dieser neue Welt zu bewegen, wo sie unglaublich viel Geschäftswissen benötigen", beobachtet Follit.

Langsam diffundiert IT-Wissen in die Management-Etagen

Obwohl in den Vorstandsetagen die Erkenntnis reift, dass Geschäft- und IT-Strategie häufiger ineinander greifen, ist keine deutliche Veränderung in der Stellenbeschreibung zu erkennen, wenn Posten im obersten Gremium neu besetzt werden. Lediglich 30 Prozent der von PwC befragten Geschäftsführer erachten IT-Fachwissen als "sehr bedeutsam" für aufstrebende Manager. 31 Prozent interessiert das IT-Wissen bei der Suche nach neuen Vorstandsmitglieder gar nicht. Wichtiger erscheinen ihnen andere Merkmale, etwa Branchen- und Auslandserfahrung.

Bisweilen sind neue Vorstandsmitglieder der IT gegenüber auch voreingenommen, weiß Jim Noble, der als Senior Vice-President die IT bei Talisman Energy verantwortet, ein Unternehmen mit über acht Milliarden Dollar Jahreseinnahmen. Das gilt etwa für Manager, die schlechte Erfahrungen mit SAP- und Oracle-Projekten gemacht haben. "Sie werden sagen: ´Das haben wir in unserer Firma bereits gemacht, und es war ein Desaster´", schildert Noble seine Erfahrung. "Nicht nur einmal musst ich mir so etwas anhören."

Eine sehr gute Zeit verlebte Noble als CIO des früheren AOL-Time-Warner-Konzerns. Die CEOs waren damals Steve Case und Gerald Levin, beide förderten den intensiven Erfahrungsaustausch zwischen Managern auf allen Hierarchieebenen. Zu dem Team stieß später noch Netscape-Gründer Marc Andreessen als CTO, der eine interne technologische Beratergruppe mit IT- und Medienexperten aufbaute. "Vorstand und Manager ahnten bereits, dass alte Geschäftsmodelle nicht dauerhaft bestehen können und waren offen für neue Ideen", erinnert sich Noble. "Dort habe ich die beste Atmosphäre auf Vorstandsebene erlebt."

Wenn technikaffine Vorstände den CIO mit Frage löchern

Einige Vorstände wollen mehr über die technischen Möglichkeiten erfahren, andere nicht. 14 Prozent der Vorstände haben laut PwC-Erhebung noch nie ein formelles Treffen mit einem CIO gehabt.

Was ein Vorstand von seinem CIO will, hängt maßgeblich davon ab, was im Unternehmen vor sich geht. Patti Reilly-White, CIO bei Darden Restaurants, ist üblicherweise einmal im Jahr Gast eines Board-Meetings. Künftig wird sie die Vorstandsmitglieder wohl häufiger treffen, weil die Restaurant-Kette in den kommenden Jahren rund 200 Millionen Dollar zusätzlich in den IT-Ausbau investieren wird. Das Unternehmen, das mit Marken wie Olive Garden und Red Lobster rund acht Milliarden Dollar jährlich umsetzt, möchte die IT über alle Unternehmensteile hinweg einheitlich gestalten und mobile Bestelldienste und anderen Services in den Restaurants implementieren.

Angesichts des erheblichen Investitionsvolumens verfolgt Darden-CEO Clarence Otis das Projekt sehr genau. Sie verspricht sich einen deutlichen Wettbewerbsvorsprang und geizt gegenüber der IT-Managerin nicht mit Tipps und Hinweisen. "Sie hat genaue Vorstellungen und treibt uns in die von ihr gewünschte Richtung voran", beschreibt Reilly-White das Verhältnis zur Chefin. Das erforderliche Technik-Know-how holt sich CEO Otis nicht zuletzt beim TK-Konzern Verizon, wo sie als Aufsichtsrat an Board-Meetings teilnimmt.

Kaum verwunderlich ist, dass die Vorstände ihren CIOs immer dann besonders intensiv auf die Finger sehen, wenn es kriselt oder eine Transformation bevorsteht. Vor einem Jahr meldete die US-Fluglinie American Airlines Insolvenz an und beantragte Gläubigerschutz nach Chapter 11 des US-Insolvenzrechts. Zu den monatlichen Meetings des Vorstands wurde auch Maya Leibman als CIO gebeten. Dreimal musste sie vor dem Gremium Rechenschaft ablegen, zweimal davon in Sachen Informationssicherheit, einmal ging es um den Ersatz eines Schließsystems. Dabei musste sie sich auch den Fragen von Board-Mitglied Stephen Bennett stellen. Er war früher CEO von Intuit und damit vom Fach. In den Sitzungen forderte er sehr genaue Angaben etwa über das Testing neuer Applikationen ein. "Viele der Board-Mitglieder sind sehr technikaffin", schildert die Managerin ihre Erfahrung. "Aber Bennet verfügt aber über ganz besonders tiefe Einblicke."

Technologie-Experten im Vorstand sind für jeden CIO eine enorme Herausforderung, das belegt etwa der Informationsdienstleiter Dun & Bradstreet. Zum Verwaltungsgremium des Unternehmens mit einem Jahresumsatz von 1,8 Milliarden Dollar zählt unter anderem Austin Adams, vormals CIO bei den Finanzdienstleistern JP Morgan Chase, Bank One und First Union sowie Ex-HP-Manager. Bis im vergangenen Jahr saß ihm Naomi Seligman zu Seite, ihres Zeichens Gründerin des CIO-Think-Tank The Research Board. Mit zwei solchen Koryphäen im Board wird keinem CIO langweilig. Auf jeden Fall hätten sie immer "für ein intellektuell anstrengendes Meeting" gesorgt, erinnert sich der frühere CIO des Hauses Walt Hauck.

Die Top-Frauen der deutschen IT-Branche
Schauen Sie, wer für uns zu Deutschlands Top-Managerinnenin der IT gehört.

Kim Hammonds, COO Deutsche Bank
Kim Hammonds wird 2016 als als neue Chief Operating Officer (COO) in den Vorstand der Deutschen Bank einziehen. Sie ist derzeit Global Chief Information Officer und Co-Head Group Technology & Operations bei der Deutschen Bank. Hammonds kam Mitte November 2013 vom Flugzeughersteller Boeing, wo sie ebenfalls CIO war. Um die nötige Krediterfahrung zu erwerben, die gemäß Kreditwesengesetz für eine Vorstandsposition bei einer Bank erforderlich ist, wird Hammonds zum Jahresbeginn 2016 zunächst als Generalbevollmächtigte beginnen.

Martina Koederitz, Geschäftsführerin, IBM
Martina Koederitz folgte im Mai 2011 auf Martin Jetter und ist somit deutsche IBM-Chefin. Die studierte Betriebswirtin leitete seit Oktober 2010 die Vertriebsorganisation des Unternehmens. 2007 war sie als Executive Assistant im Stab von IBM-Chef Samuel Palmisano in der amerikanischen Konzernzentrale tätig.

Ursula Soritsch-Renier, CIO Sulzer
Die Informatikerin begann ihre berufliche Karriere bei Philips, zunächst in Wien, dann in Brügge und in der Konzernzentrale in Eindhoven, schließlich in Boston, wo sie bereits den Titel Director Information Management trug. Von dort wechselte die Österreicherin erstmals zu einem Schweizer Unternehmen: Sie heuerte als Global Head IT Strategy bei Novartis in Boston an. In dieser Funktion weckte sie das Interesse von Sulzer Management. Seit April 2013 bekleidet sie dort die Funktion des CIO.

Claudia Nemat, Vorstand Ressort Europa, Deutsche Telekom
Claudia Nemat ist seit Oktober 2011 Mitglied des Vorstands der Deutschen Telekom AG und verantwortlich für den Geschäftsbereich Europa. Zuvor bekleidete sie verschiedene Positionen bei McKinsey. Dort beschäftigte sich die Physikerin als Beraterin mit Fragen der Führungs- und Leistungskultur und dem Einfluss von Diversity auf den Unternehmenserfolg.

Angela Gifford, Geschäftsführerin der Hewlett-Packard GmbH, Vice President HP Software DACH
Nach mehr als 20 Jahren bei Microsoft wechselte Gifford zu HP, wo sie als Mitglied der Geschäftsführung den Softwarevertrieb in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) leitet. Zuletzt war Gifford bei Microsoft als Mitglied der Geschäftsleitung und Senior Director für Europa, den Nahen Osten und Afrika (EMEA) tätig. Zudem hatte die „Managerin des Jahres 2009“ einen Posten im Aufsichtsrat des Touristikkonzerns TUI inne.

Prof. Anja Feldmann, TU Berlin
Feldmann leitet seit 2006 den Lehrstuhl für „Intelligent Networks“ und „Management of Distributed Systems“ der Deutsche Telekom Laboratories, einem An-Institut der Technischen Universität Berlin. Davor war sie unter anderem an der Universität des Saarlandes und an der TU München tätig. Ihre Schwerpunkte liegen auf der Internet-Verkehrsanalyse und -Modellierung sowie dem Internet-Routing. Ihr erklärtes Ziel sind weniger Staus und Unfälle im Internet der Zukunft. Ihre Arbeit wurde mit dem Gottfried Wilhelm Leibniz-Preis ausgezeichnet, der mit 2,5 Millionen Euro dotiert ist.

Ingrid-Helen Arnold, CIO und CPO, SAP
Ingrid-Helen Arnold ist Mitglied des SAP Global Managing Board, Chief Information Officer (CIO) und Chief Process Officer (CPO) der SAP SE. Sie wurde im Mai 2014 in das Global Managing Board der SAP berufen. Die studierte Betriebswirtin lenkt die Business Transformation der SAP maßgeblich mit, um, interne Prozesse und Systeme kontinuierlich zu verbessern und zu vereinfachen. Ihre Karriere startete sie im Finanzbereich bei Lafarge (Kanada), ehe sie 1996 zu SAP kam. Seitdem hatte sie verschiedene Positionen bei SAP inne: COO im Global Controlling, Leiterin der Enterprise Analytics & Innovative Solutions und ab Mai 2014 Leiterin der SAP Cloud Delivery und Services Organisation.

Anke Sax, CIO der Daimler Financial Services AG in Stuttgart
Sie kommt von der Commerzbank AG, wo sie als CIO des Bereichs Commercial Banking tätig war. Zuvor war Sax 2012 Bereichsleiterin IT-Steuerung, 2010 Bereichsleiterin IT Cost Management und 2009 Bereichsleiterin Integration, Operative Umsetzung Inland. Vor ihrer Zeit bei der Commerzbank arbeitete Sax bei der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) in Stuttgart.

Heike Niederau-Buck, CIO, Salzgitter AG
Im Januar 2013 hat Heike Niederau-Buck (43) ihre Arbeit als CIO der Salzgitter AG aufgenommen. Zugleich wurde sie Geschäftsführerin der IT-Tochter Gesis (Gesellschaft für Informationssysteme mbH). Bevor die Mathematikerin zu Salzgitter wechselte, verantwortete sie als CIO seit Januar 2009 die zentrale Prozessgestaltung und IT beim Göttinger Biotechnologieanbieter Sartorius.

Doris Albiez, Vice President und General Manager Dell Deutschland
Doris Albiez übernahm im Mai 2013 die Position Vice President und General Manager bei Dell Deutschland und ist damit für die Gesamtleitung von Dell hierzulande verantwortlich. In dieser neu geschaffenen Position verstärkt sie das bestehende Geschäftsführungsteam mit Barbara Wittmann, Mark Möbius und Jürgen Renz, die als eingetragene Geschäftsführer an Bord bleiben werden. Albiez leitete bis Januar bei IBM als Vice President Distribution Sales BPO und Midmarket das Channelgeschäft in Europa. Sie war 2008 von Navigon zu IBM Deutschland gekommen und dort bis Juli 2011 als Vice President Geschäftspartnerorganisation & Mittelstand aktiv.

Christiane Vorspel, CIO Investment Banking, Commerzbank AG
Seit April 2015 ist Christiane Vorspel in der Funktion des CIO Investment Banking in der IT der Commerzbank AG. Die Mutter von zwei Kindern arbeitete nach dem Studium der Informatik mehrere Jahre als Beraterin bei Andersen Consulting (Accenture) mit dem Schwerpunkt der Integration von IT-Systemen in der Finanzindustrie. 1995 wechselte sie zur Commerzbank AG, wo sie verschiedene Aufgaben im Bereich des Linienmanagements, der Enterprise Architektur und als Projektmanagerin übernahm. 2009 wurde sie Großprojektleiterin und leitete von 2011 bis Anfang 2013 ein IT-Programm, mit dem eine bankweit einheitliche Sicht auf Personen- und Verbundsysteme eingeführt wurde.

Christine Haupt, Geschäftsführerin, Computacenter
Vom Trainee zur Geschäftsführerin – Christine Haupt hat eine spannende Karriere bei ihrem Arbeitgeber hingelegt. Sie studierte in Würzburg Physik mit Schwerpunkt Medizintechnik, bevor sie 1997 bei Computacenter einstieg. Mittlerweile ist sie in dem Unternehmen für das Beratungs- und Lösungsgeschäft verantwortlich. Einen besonderen Schwerpunkt legt Haupt auf das Thema Wissens-Management in der IT und die Förderung von weiblichen Nachwuchskräften in technologischen Berufen.

Laurie Miller, CIO, Bayer MaterialScience
Laurie Miller hat im Februar 2013 die Position übernommen, die offiziell die Bezeichnung Head of Organization & Information Systems trägt. Die gebürtige US-Amerikanerin Laurie Miller arbeitet bereits seit 1998 im Bayer-Konzern. Vor ihrer Ernennung zur CIO war Miller, die einen Marketing-MBA hat, bei der Service-Tochter Bayer Business Services für die ERP-kernprozesse verantwortlich.

Prof. Claudia Eckert, GI-Vizepräsidentin, Fraunhofer Research Institution AISEC
Claudia Eckert leitet nicht nur das Fraunhofer AISEC (Research Institutions for Applied and Integrated Security) in Garching bei München, sondern ist seit 2008 auch an der Technische Universität München für den Lehrstuhl für Sicherheit in der Informatik verantwortlich. Sie ist die einzige Frau im Präsidium der Gesellschaft für Informatik (GI).

Marianne Schröder, IT-Verantwortliche Heinrich Eibach
Seit 2003 ist Marianne Schröder IT-Verantwortliche der Heinrich Eibach GmbH, einem Hersteller von Federungs- und Fahrwerkssystemen für die Automobilindustrie. 2006 wurde die IT-Verantwortliche beim Wettbewerb "CIO des Jahres" in der Kategorie Mittelstand ausgezeichnet. Vor ihrer heutigen Tätigkeit arbeitete die Diplom-Informatikerin unter anderem als Software-Entwicklerin bei Open Exchange und IT-Projektmanagerin bei der Werth-Holz Holding GmbH.

Gabriele Riedmann de Trinidad, Leiterin Konzerngeschäftsfeld Energie, Telekom
Gabriele Riedmann de Trinidad hat einen Master-Abschluss in Elektrotechnik. Bevor sie als Leiterin für das Konzerngeschäftsfeld Energie bei der Deutschen Telekom einstieg, war sie für Siemens und Nokia Siemens Networks in verschiedenen Ländern tätig. Sie bekleidete zahlreiche Führungspositionen, wobei ihr Schwerpunkt auf der Umsetzung und Leitung von internationalen Projekten im Bereich Telekommunikationsnetze lag.

Marika Lulay, COO GFT Technologies
Als Chief Operating Officer (COO) verantwortet die Diplom-Informatikerin seit 2002 den Geschäftsbereich Services, das Großkundenmanagement sowie die Zentralbereiche Technologie und Qualitäts-Management. Lulay arbeitet schon seit über 25 Jahre in der Branche, unter anderem für Cambridge Technology Partners und die Software AG.

Angela Weißenberger, CIO, Stada
Seit April 2010 ist Angela Weißenberger für die IT des Arzneimittelherstellers Stada verantwortlich. Erfahrungen mit den Aufgaben eines CIOs konnte Weißenberger bereits zuvor bei Lorenz Snack World sammeln. Die studierte Wirtschaftsexpertin und Mathematikerin war dort seit 2001 für die IT verantwortlich und dabei so erfolgreich, dass sie immer wieder bei der Wahl zum ‚CIO des Jahres’ in der Kategorie Großunternehmen ausgezeichnet wurde.

Victoria Ossadnik, Mitglied der Geschäftsführung Microsoft
Dr. Victoria Ossadnik (45) verantwortet als Mitglied der Geschäftsleitung seit Oktober 2011 das Services-Geschäft bei Microsoft Deutschland. Die promovierte Physikerin hat zuletzt als Vice-President den Bereich Technology Consulting Nord-Europa bei Oracle geleitet, war unter anderem für die Integration von BEA Systems zuständig und hat zahlreiche Reorganisations-Projekte im In- und Ausland erfolgreich umgesetzt. Vor ihrer Zeit bei Oracle war Ossadnik für CSC Ploenzke tätig.

Pamela Herget-Wehlitz, Centerleiterin IT MTU Aero Engines
Pamela Herget-Wehlitz ist seit Februar 2015 neue Centerleiterin IT beim Münchner Triebwerk-Hersteller MTU Aero Engines. Sie kommt aus dem Unternehmen und war zuletzt Centerleiterin Corporate Quality. Herget-Wehlitz arbeitete zehn Jahre lang in diversen Führungspositionen beim Münchener Automobilhersteller BMW im Bereich Engineering und Inhouse Consulting. 2001 wechselte sie zur MTU Aero Engines AG, wo sie diverse Führungspositionen inne hatte, so war sie in den Bereichen Engineering, Konstruktion, Qualität und IT tätig. TU Berlin Luft- und Raumfahrttechnik und promovierte anschließend an der TU München am Lehrstuhl für Raumfahrttechnik im Bereich Systems-Engineering.

Barbara Lix, Vorstand, PricewaterhouseCoopers cundus AG
Barbara Lix ist Mitglied des Vorstands der PricewaterhouseCoopers cundus AG, einer auf Business Intelligence spezialisierten Beratung. Sie verantwortet weltweit das Marketing, den Geschäftsbereich „Financial Close and External Reporting“ sowie die Tochtergesellschaften in den USA, Kanada, Großbritannien und der Schweiz. Bis Ende 2011 leitete sie den Vertrieb von cundus und den Entwicklungsbereich für Standard-Software, den sie dann an die SAP verkaufte. Die Diplom-Kauffrau war vor ihrem Eintritt erfolgreich in Top-Management-Funktionen bei Siemens, Siebel und der Software AG tätig.

Vera Schneevoigt, Executive Vice President Fujitsu
Vera Schneevoigt leitet seit Februar 2014 als Executive Vice President das internationale Produktgeschäft von Fujitsu. Sie ist Geschäftsführungsmitglied der Fujitsu Technology Solutions GmbH, verantwortet Forschung und Entwicklung, Einkauf, Produktion sowie das Qualitäts- und Supply Chain Management. Zuvor verantwortete die Managerin das Deutschland-Geschäft von Siemens Enterprise Communications (SEN).

Helene Lengler, Vice President Sales Fusion Middleware bei Oracle Deutschland.
Helene Lengler ist seit Oktober 1998 bei Oracle beschäftigt. Zunächst war sie für den Vertrieb der Unternehmenssoftware im Bereich Banken und Versicherungen zuständig, bevor sie die Leitung der Vertriebsbereiche Telekommunikation, Medien und Energieversorger übernahm. Im Sommer 2003 begann Helene Lengler mit dem Aufbau des Internet- und Telefonvertriebs OracleDirect für Nordeuropa. In den Jahren 2007/2008 erweiterte sie ihren Tätigkeitsbereich auf Westeuropa und führte in dieser Position ein innovatives Multikanalvertriebsmodell für den gehobenen Mittelstand ein. Seit 2008 leitet Helene Lengler das Middleware Geschäft für Deutschland, seit 2011 ist sie auch für den nordeuropäischen Raum zuständig.

Elke Frank, Leitung des Group Performance Development, Deutsche Telekom
Im November 2015 übernahm Dr. Elke Frank die Leitung des Group Performance Development. Frank verfügt über mehrjährige Erfahrungen aus der Personalarbeit internationaler Konzerne. Seit August 2013 war die promovierte Juristin bei Microsoft Deutschland als Senior Director Human Resources und Mitglied der Geschäftsführung tätig. Frank hatte zunächst verschiedene Leitungsfunktionen bei der Daimler AG inne. 2004 wechselte sie als Senior Director HR, Legal & Compliance zur Mercedes-Tochter AMG. Im Jahr 2010 ging sie zu Carl Zeiss Vision. Dort war sie als Vice President Human Resources für die gesamte Personalarbeit des Unternehmens zuständig.

Dr. Andrea van Aubel, IT-Vorstand bei der Axa Konzern AG
Dr. Andrea van Aubel wurde im August 2012 zur Nachfolgerin von Jens Wieland beim Axa Konzern in Köln ernannt. Die promovierte Wirtschaftsmathematikerin verantwortet die Bereiche IT und Prozess-Management. Van Aubel arbeitet bereits seit 1993 in der Versicherungsbranche und hatte beim Deutschen Herold erste Führungspositionen inne. Zuletzt war sie bei der Zurich Gruppe als Chief Operating Officer (COO) Leben für Deutschland und die Schweiz tätig. Dabei zeichnete sie verantwortlich für die Bereiche Kundenservice Leben und Prozesse/Betriebstechnik.

Gabriele Ruf, Direktorin ITM & ITI, Daimler
Gabriele Ruf leitet seit Juli 2011 die Leitung von ITM (Information Technology Management) und ITI (IT Infrastruktur und Betrieb) bei Daimler. Zuvor war die Mathematikerin unter anderem als General Manager sowie als Mitglied der Geschäftsführung bei UniCredit in München tätig. In ihre Zuständigkeit fielen die Bereiche Infrastruktur Management und Customer Services. Insgesamt kann Ruf auf fast 30 Jahren Erfahrung in den Bereichen Management und IT im internationalen Umfeld zurückgreifen.

Marianne Janik, Senior Director Public Sector, Microsoft Deutschland GmbH
Marianne Janik ist seit Mai 2011 bei Microsoft Deutschland als Senior Director Public Sector Mitglied der Geschäftsleitung. Janik ist für das Geschäft mit der öffentlichen Verwaltung, dem Bildungsbereich und dem Gesundheitswesen verantwortlich. Bevor sie bei Microsoft anfing, war sie unter anderem bei der Daimler Benz AG, der ESG GmbH und der Elster GmbH tätig.

Ina Kirchhof, COO, Ergo
Seit September 2009 ist <a href="http://www.cio.de/financeit/aktuelles/896863/index.html">Ina Kirchhof</a> Chief Operating Officer (COO) bei der Ergo Versicherungsgruppe. Außerdem ist sie Geschäftsführerin der Itergo Informationstechnologie GmbH mit der Zuständigkeit für die IT-Strategie Operations. Als Betriebswirtin hat sie zuvor schon reichlich Erfahrung bei Unternehmen wie Accenture bzw. der Vorgängergesellschaft Andersen Consulting sammeln können.

Catharina van Delden, Innosabi
Frau, unter 30, IT-Gründerin: Mit diesen Attributen ist Catharina van Delden eine Exotin im Bitkom-Präsidium. Sie ist Geschäftsführerin des Münchner Startups Innosabi, das sich auf Crowdsourcing spezialisiert hat, und hat einen Executive MBA in Innovation and Business Creation.

Anke Domscheit-Berg, selbstständige Beraterin
Anke Domscheit-Berg erhielt 2010 den Berliner Frauenpreis für ihren langjährigen Einsatz für die Gleichstellung und Vernetzung von Frauen in der Wirtschaft. Bevor sie 2008 bei Micorosft anfing, war sie bereits für Accenture und McKinsey. Anfang 2011 hat sich Frau Anke Domscheit-Berg selbstständig gemacht und wird Unternehmen bei der Besetzung wichtiger Ämter mit weiblichen Führungskräften beraten sowie Frauen bei der Karriereplanung unterstützen.

Christina Peters, Chief Private Officer, IBM
Christina Peters, bislang Senior Counsel für Security and Privacy, wird als neue Chief Private Officer oberste Herrscherin über Datenschutz und Informationssicherheit bei IBM. Sie ist damit für den Datenschutz von rund 400.000 Mitarbeitern sowie Tausender Kunden verantwortlich. Zudem steuert sie ein weltweites Team aus Rechts-, Security- und IT-Experten bei Big Blue und verantwortet auch die öffentlichen IBM-Initiativen für Datensicherheit und Privacy. Die Juristin begann ihre IBM-Laufbahn 1996 in der deutschen Rechtsabteilung, nachdem sie als Stipendiatin der Robert-Bosch-Stiftung für die Deutsche Telekom und das Bundeskartellamt gearbeitet hatte.

Christiane Benner, Vorstand, IG Metall
Die gebürtige Aachenerin ist seit Oktober 2011 geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall. Nach ihrem Vordiplom in Soziologie ging Benner für ein Jahr nach Amerika. Neben ihrem Bachelor of Arts mit Schwerpunkt Gender Studies absolvierte sie ein Praktikum bei einer Bürgerrechts-Organisation. Zurück in Deutschland konnte Benner ihr soziales Engagement auch als Projektsekretärin in der IG Metall mit Schwerpunkten Jugendarbeit und Betreuung von IT-Betrieben einbringen. Bevor sie in den Vorstand gerufen wurde, war sie Ressortleiterin für Frauen- und Gleichstellungspolitik. Ein großes Anliegen von ihr ist es, mehr Frauen für die IG Metall gewinnen.

Barbara Saunier, CIO, Beiersdorf AG
Barbara Saunier ist seit April 2010 CIO bei der Hamburger Beiersdorf AG. Sie ist auch Geschäftsführerin der Beiersdorf IT-Tochter Beiersdorf Shared Services GmbH (BSS). Die Mathematik- und Philosophielehrerin begann 1984 in der IT-Abteilung von Beiersdorf und hat sich schnell von der Programmiererin zur Projektleiterin und Länderkoordinatorin entwickelt.

Helga Schwitzer, Vorstandsmitglied, IG Metall
Helga Schwitzer ist seit November 2007 geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall. Seit 1990 ist sie darüber hinaus am Bundesarbeitsgericht in Erfurt als ehrenamtliche Richterin tätig.

Catrin Hinkel, Geschäftsführerin Communication & High Tech, Accenture
Catrin Hinkel ist Geschäftsführerin bei Accenture und leitet in dieser Funktion die Bereiche „Health & Public Services“ und „Human Capital & Diversity“ jeweils in Deutschland, Österreich, Schweiz. Sie verfügt über 20 Jahre reichhaltige Berufserfahrung mit Klienten aus unterschiedlichen Industrien, wie Telekommunikation, Versorger, Chemie, High Tech und Public Service. Bis 2010 verantwortete sie das gesamte SAP Implementierungsgeschäft von Accenture im deutschsprachigen Raum. Im Dezember 2007 wurde Catrin Hinkel als Repräsentantin der „Generation CEO“ ausgezeichnet. Diese Initiative bereitet handverlesene Managerinnen durch Coaching und Networking auf die Top-Etage der Unternehmenszentralen vor.

Petra Karbenk, CIO, Unilever DACH und Benelux
Eins der größten Projekte von Petra Karbenk, IT Director beim Nahrungsmittelkonzern Unilever, war der Merge der IT-Systeme zwischen Unilever und Bestfoods. 2006 war sie eine der drei weiblichen Preisträgerinnen bei der Wahl zum "CIO des Jahres".

Petra Heinrich, Vice President Partners & Alliances EMEA, Red Hat
Petra Heinrich hat als Vice President Partners and Alliances bei Red Hat in der Region EMEA das Partnergeschäft auf- und in den letzten Jahren deutlich ausgebaut. Sie startete ihre Karriere als Partnermanagerin bei Lotus Development. Nach der Übernahme von Lotus durch IBM begleitete sie die Integration der Lotus-Partner und verantwortete das Partnergeschäft. Anschließend arbeitete sie in leitenden Vertriebs- und Marketing-Positionen bei Novell und der Open-Exchange GmbH, bevor sie 2007 bei Red Hat einstieg.

Gabriele Welt, CIO, Sanofi Aventis Pharma Deutschland
Frau Gabriele Welt ist CIO bei der Sanofi Aventis Pharma Deutschland und verwaltet ein IT-Budget von über 50 Millionen Euro.

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So viel IT-Sachverstand im obersten Gremium eines Informationsdienstleister ist naheliegend, immerhin sind Kerngeschäft und IT eng miteinander verwoben, ähnlich wie bei Finanzdienstleistern. Eine vergleichbar intensive Auseinandersetzung der Vorstände mit den Möglichkeiten neuer Techniken findet sich aber auch in anderen Branchen und Unternehmen, etwa bei FedEx, Pfizer, Procter & Gamble und Wal-Mart.

Diese Liste wird wachsen, davon ist Estelle Metayer überzeugt. Die Mitgründerin und Chefin des Beratungshauses Competia bemüht sich um eine bessere Wettbewerbsfähigkeit ihrer Kunden, und IT ist dabei ein wichtiges Element. Die intensivere Auseinandersetzung der Vorstände mit der Informationstechnik ist unter anderem Folge einer erweiterten Aufgabenbeschreibung von CEOs. Die Manager müssen sich zunehmend sowohl um die strategische Ausrichtung als auch um das Wohlergehen ihres Unternehmens im Tagesgeschäft kümmern. Diese Aufgaben erfordern mehr Wissen im IT-Belange, sagt Metayer: "Wenn der Verwaltungsrat vor allem mit CEOs, Anwälten und Wirtschaftsprüfern im Ruhestand bestückt ist, ist ein Meeting des Gremiums sicher nicht der richtige Ort, um die technologische Strategie zu hinterfragen", räumt die Beraterin ein.

Vorstände, die ihren CIO ins Kreuzverhör nehmen, sind ein echte Herausforderung für jeden Manager. Das Nachhaken ist aber nicht zwangsläufig Zeichen dafür, dass sie die Fähigkeiten ihres obersten IT-Managers in Frage stellen, sie wollen nur seine Ansichten und Einschätzungen auf die Probe stellen, vermutet Talisman-Vice-President Noble: "Sie erden dich wieder und stoßen dich zurück ins echte Geschäftsleben."

Heutigen CIOs rät der erfahrene IT-Manager, die steigende Bedeutung von IT auszunutzen. Sie arbeiten in einer Position, in der sie an den Geschäftsführer oder Finanzchef berichten und Einfluss auf Pläne und Entscheidungen des obersten Managements nehmen können. Noble plädiert dafür, dass sich IT-Manager mehr einmischen: "Die IT ist nicht autonom, in keiner Hinsicht."

Der interne Berater kann was bewegen

Um für die Zukunft gerüstet zu sein, sollten sich Unternehmen sowohl einen Stab für Technikfragen und einen eng mit dem Vorstand verdrahteten CIO leisten, rät Wettbewerbsexpertin Metayer. Unternehmen, die schon beide Instanzen implementiert haben, sind selten, Dun and Bradstreet gehört dazu. Einige Unternehmen sind noch immer den herkömmlichen Entscheidungswegen verhaftet, die meisten befinden sich in einer Übergangsphase.

Exemplarisch verweist Metayer auf einen US-Konzern aus der Gesundheitsbranche mit mehreren Milliarden Dollar Umsatz, der zwar kein Technik-Komitee unterhält, wo der Verwaltungsrat aber engen Kontakt zum CIO hält. Häufig spreche er in den Meetings des Gremiums vor und beantworte ad-hoc-Anfragen der Top-Manager, schildert der IT-Manager des Konzerns, der anonym bleiben möchte. Beispielsweise habe das Gremium ihn etwa um seine Einschätzung zu möglichen Industriepartnerschaften, Startups und die Wettbewerbssituation in der Branche gebeten. Zudem habe es sich beim CIO erkundigt, was das Unternehmen benötige, um auch in Zukunft seine stark Marktstellung zu behaupten.

Dass das Board den CIO in solchen bedeutsamen Fragen zum Kerngeschäft konsultiert, zeugt von Wertschätzung. Das ist auch sinnvoll, um sich gegen Unwägbarkeiten zu wappnen, mein Beraterin Metayer: "Ich kenne kein Unternehmen, das nicht schon einmal Probleme mit irgendeiner der technischen Einrichtung hatte. Mannigfaltige Überlegungen auf oberster Management-Ebene sind wichtig, um mit vielfältigen Schwierigkeiten fertig zu werden."