Wer als Business-Partner im Unternehmen agieren will, muss über den Tellerrand der IT hinausblicken. Das tun die meisten CIOs auch. In aller Regel suchen sie die Nähe zu den Fachbereichen und bemühen sich, deren Blickwinkel einzunehmen. Der gute Wille ist also durchaus vorhanden. Allerdings hapert es häufig an der praktischen Umsetzung. So das Ergebnis einer Studie, die der Lehrstuhl für Informatik und Betriebsorganisation der Hochschule Heilbronn gemeinsam mit der Unternehmensberatung Mieschke, Hofmann und Partner (MHP) vorgenommen hat.

Business-Kenntnisse der CIOs
Wer als Business-Partner im Unternehmen agieren will, muss über den Tellerrand der IT hinausblicken. Das tun die meisten CIOs auch. In aller Regel suchen sie die Nähe zu den Fachbereichen und bemühen sich, deren Blickwinkel einzunehmen. Allerdings hapert es häufig an der praktischen Umsetzung. So das Ergebnis einer Studie, die der Lehrstuhl für Informatik und Betriebsorganisation der Hochschule Heilbronn gemeinsam mit der Unternehmensberatung Mieschke, Hofmann und Partner (MHP) vorgenommen hat

Businesskenntnisse der befragten CIOs
Die Serviceorientierung bei den befragten IT-Verantwortlichen ist weitestgehend etabliert. Dies macht sich nicht zuletzt in den Fachbereichen bemerkbar. So ist die Mehrzahl dieser überwiegend zufrieden mit den unterstützenden IT-Prozessen.

IT Governance Reifegrad in produzierenden Unternehmen
Der Einsatz einer aktiven IT Governance ist in den meisten Unternehmen implementiert. Der Reifegrad dieser ist jedoch unterschiedlich ausgeprägt.

Verteilung zur Umsetzung der IT-Strategie
Eine gute Strategieumsetzung wird eher genannt, wenn der IT Governance Reifegrad stark ausgeprägt ist.

Berichterstattung von IT-Verantwortlichen und CIOs
Die eigentliche Berichterstattung erfolgt überwiegend an den kaufmännischen Geschäftsführer (CFO).

Verteilung zur Priorisierung von Projekten und Investitionen
Wenn es um die Priorisierung von Projekten und IT Investitionen geht, steht die Funktionalität für den Fachbereich im Vordergrund.

Verteilung zur Priorisierung von Projekten und Investitionen
Wenn es um das Adressieren von Kennzahlen geht, die durch entsprechende IT-Projekte in den Fachbereichen optimiert werden sollen, ist die Definition dieser sowohl bei der Priorisierung als auch bei der Durchführung von Projekten nur rudimentär ausgeprägt.

Verteilung bezüglich der Verfolgung von Kennzahlen
Befragt wurden IT-Verantwortliche zum einen, ob bei Anforderungen aus dem Fachbereich entsprechende Kennzahlen definiert werden, die durch neue Lösungen verbessert werden sollen. Zum anderen wurde hinterfragt, ob Kennzahlen zur Verfolgung der Nachhaltigkeit von IT-Projekten adressiert werden.

Die Studie hinterfragte unter anderem die Business-Kenntnisse der IT-Verantwortlichen. Wie die Antworten nahelegen, verabschieden sich die 55 teilnehmenden CIOs langsam, aber sicher von ihrer bislang eher technologiefokussierten Rolle. Stattdessen wollen sie ein aktiver Partner des Business werden, so formulieren es die Autoren der Studie. Rund 70 Prozent der Befragten gaben an, sie sähen sich als "interne Berater und Treiber neuer Themen".

Serviceorientierung ist der Studie zufolge für CIOs längst kein Fremdwort mehr. Diese partnerschaftliche Einstellung der IT gegenüber den Fachabteilungen wird von diesen offenbar auch gewürdigt. Und sie schlägt sich in der Bewertung der IT durch die Business-Bereiche nieder. Die internen Kunden seien in der Mehrzahl "überwiegend zufrieden" mit den sie unterstützenden IT-Prozessen, hat die Hochschule Heibronn herausgefunden.

IT-Governance unterschiedlich reif

Dem Alignment von IT und Business tragen die befragten Unternehmen zumeist durch eine aktive IT-Governance Rechnung. Nur zwei Prozent der Umfrageteilnehmer haben keine solche Funktion implementiert. Der Reifegrad der jeweiligen IT-Governance ist allerdings durchaus unterschiedlich ausgeprägt: Etwa ein Viertel der Befragten bezeichnet sie als "Initial", jeder fünfte nennt sie "intuitiv/wiederholbar". Damit kann also quasi jeder zweite zumindest eine "definierte" IT-Governance vorweisen. Bei einem knappen Fünftel ist sie sogar "überwacht". Ein "optimierter" Prozess hingegen bildet noch eine rare Ausnahme.

Hat die IT-Governancen einen hohen Reifegrad erreicht, so wirkt sich das tendenziell positiv auf die Definition und Umsetzung der IT-Strategie aus; diese Korrelation sprang den Autoren der Studie direkt ins Auge. Insgesamt haben sie jedoch beobachtet, dass sich die Themen der IT-Strategie häufig nur "rudimentär" an der Geschäftsstrategie ausrichten. Hier gebe es durchaus "Potenzial" für Verbesserungen.

Konfliktfeld zwischen CIO und CFO
Im Auftrag des Berliner Softwareunternehmens Alfabet AG befragte der Marktforschungsbereich der IDG Business Media 81 (Finanz-) Verantwortliche für IT-Investitionen in internationalen Unternehmen mit Sitz in Deutschland. Das sind die Ergebnisse:

Beurteilung des Alignments des IT-Portfolios:
Bitte beurteilen Sie das Alignment, also die Ausrichtung, Ihres IT-Portfolios auf Ihre aktuellen Geschäftsanforderungen

Beurteilung des Alignments des IT-Portfolios nach der Entscheidungsbefugnis der Befragten:
Bitte beurteilen Sie das Alignment, also die Ausrichtung, Ihres IT-Portfolios auf Ihre aktuellen Geschäftsanforderungen

Prozessbeschreibung zur IT-Portfolio-Ausrichtung:
Wie messen Sie in Ihrem Unternehmen die Ausrichtung des IT-Portfolios auf aktuelle Geschäftsanforderungen? Wie ist dieser Prozess am besten beschrieben?

Dauer des Prozesses zur Risiko-Evaluierung:
Wie lange dauert es in Ihrem Unternehmen in der Regel, um verlässliche Informationen über die Auswirkungen zu bekommen, die eine Budgetkürzung auf die Geschäftsdurchführung oder den Risikograd hat?

Verfügbarkeit eines Analyse-Tools:
Hat Ihr Unternehmen ein zentrales System, um Änderungen am IT-Portfolio und deren Auswirkungen auf das Geschäft zu analysieren, zu prognostizieren und zu messen?

Budgetanteil für Projekte mit klarem Payback insgesamt:
Wie hoch ist insgesamt der Anteil Ihres Finanzbudgets, der in Projekte investiert wird, die ein klar definiertes Payback haben sollten?

Budgetanteil für IT-Projekte mit klarem Payback:
Wie hoch ist der Anteil bei IT-Projekten, bei denen ein klar definiertes Payback bekannt ist?

Reaktionsgeschwindigkeit bei Anpassung des IT-Portfolios:
Wie schnell kann Ihr Unternehmen normalerweise das IT-Portfolio anpassen, wenn es auf Geschäftsseite zu geänderten Rahmendaten kommt?

Reaktionsgeschwindigkeit bei Anpassung des IT-Portfolios nach der Entscheidungsbefugnis der Befragten:
Wie schnell kann Ihr Unternehmen normalerweise das IT-Portfolio anpassen, wenn es auf Geschäftsseite zu geänderten Rahmendaten kommt?

Zuverlässigkeit der Forecasts:
Wenn Sie einmal die Forecasts Ihrer IT-Abteilung einer jahresweisen Betrachtung unterziehen, wie zuverlässig ist der Forecast Ihrer IT Abteilung bezüglich geplanter Aktivitäten?

Zuverlässigkeit der Forecasts nach der Funktion der Befragten:
Wenn Sie einmal die Forecasts Ihrer IT-Abteilung einer jahresweisen Betrachtung unterziehen, wie zuverlässig ist der Forecast Ihrer IT Abteilung bezüglich geplanter Aktivitäten?

Das generelle Verständnis für die Auswirkungen von IT-Budget-Kürzungen:
Glauben Sie, dass finanzielle Entscheidungsträger ein klares Verständnis haben, wo und wie sich Kürzungen des IT-Budgets auf die Geschäftsdurchführung und den Risikograd auswirken?

Das generelle Verständnis für die Auswirkungen von IT-Budget- Kürzungen nach der Funktion der Befragten:
Glauben Sie, dass finanzielle Entscheidungsträger ein klares Verständnis haben, wo und wie sich Kürzungen des IT-Budgets auf die Geschäftsdurchführung und den Risikograd auswirken?

Beste Beschreibung des Budgetierungsprozess:
Wie ist der Budgetierungsprozess der IT-Abteilung Ihres Unternehmens am besten beschrieben?

Der CIO berichtet zu oft an den CFO

Eine Ursache dafür könnte darin liegen, dass der IT-Verantwortliche zu selten direkt an den CEO berichtet. Wie in den vergangenen beiden Jahren schon häufiger festgestellt, sind die CIOs immer noch - oder schon wieder - häufig den kaufmännischen Geschäftsführern oder CFOs unterstellt. In der vorliegenden Studie gaben sieben von zehn Befragten an, dass bei ihrem Arbeitgeber der Fall sei. Der Schluss, den die Hochschule Heilbronn daraus zieht, lautet: IT-Verantwortliche besitzen derzeit nicht den Management-Satus, den sie eigentlich einnehmen sollten. Damit bleibe die Ausrichtung an der Perspektive des Top-Managements häufig auf der Strecke.

Priorisierung von Projekten

Wenn es darum geht, IT-Projekte anzustoßen und umzusetzen, funktioniert die Kommunikation zwischen IT, Fachbereichen und Geschäftsleitung im Großen und Ganzen recht gut, so die haben die universitären Forscher festgestellt. Hinsichtlich der Frage, welche IT-Projekte bevorzugt umgesetzt werden sollen, haben die CIOs jedoch von vorn herein klare Prioritäten gesetzt: Fast allen ist eigenen Angaben zufolge daran gelegen, bessere Funktionen für die Fachbereiche bereitzustellen; eine überwältigende Mehrzeit von 85 Prozent hat sich explizit den Mehrwert für die Fachabteilungen auf die Fahne geschrieben. Immerhin sind diese ja auch meist auch die Auftraggeber für IT-Vorhaben. Das erklärt wohl, warum das Erreichen der Unternehmensziele mit 66 Prozent der Nennungen als vergleichsweise weniger wichtig gilt.

Leider widmen die CIOs ihre Aufmerksamkeit zwar den akuten, aber weniger den künftigen Bedürfnissen der Fachbereiche. Nur 15 Prozent haben diesen Posten fix in ihren Projektportfolios erfasst. Das spricht wohl nicht eben für ein proaktives kundenorientiertes Dienstleistungsverständnis.

Verbesserungsfähig ist auch das Verstehen und Einbeziehen von fachbereichsrelevanen Kennzahlen. Auf die Frage nach den Performance-Indikatoren, die durch IT-Vorhaben in den Fachbereichen verbessert werden sollen, antworteten die meisten der Befragten mit den "klassischen" Kennzahlen, die sich auf das jeweilige IT-Projekt selbst beziehen, so die Hochschule Heilbronn. "Zu oberflächlich ausgeprägt" sei demgegenüber die Beschäftigung mit solchen Kennzahlen, die auf der Business-Seite durch das Projekt verbessert werden sollen. Nur ein Viertel der Studienteilnehmer konnte von sich behaupten, derartige Werte "fast immer" im Blick zu haben.

Aufgaben und Fähigkeiten des CIOs der Zukunft
Die neue CIO-Rolle pendelt zwischen intern und extern ausgerichteten Aufgaben. Zudem vereint sie zu gleichen Teilen Technik- und Business-Expertise. Manche CIOs meistern vielleicht nur eine der neuen Aufgaben. Wer aber oben mitspielen will, müsse alle vier Rollen beherrschen:

Chief Infrastructure Officer:
Viele CIOs spielen dieses Rolle längst, so Wang. Es sei auch relativ einfach. In dieser Rolle sind sie für 65 bis 70 Prozent des CIO-Budgets verantwortlich und müssen die Kosten senken. Bei den meisten Projekten dreht es sich darum, sie am laufen zu halten und vererbte Systeme zu betreuen. Die Infrastruktur-CIOs konzentrieren sich meist auf Technik und interne Angelegenheiten. Wang zufolge entwickelt sich die Rolle des Infrastruktur-CIOs zur Kernkompetenz, die aber immer weniger wahrgenommen wird.

Chief Integration Officer:
Auch das Einfühlen in diese Rolle bedeute keine große Umstellung, sagt Wang. Sie veranschlage nur fünf bis zehn Prozent des Budgets und muss verschiedene Geschäftsprozesse zusammenführen: Daten, das System, vererbte Systeme und die neuen Cloud-Initiativen. Der Integrations-CIO kümmert sich sowohl um die Technik sowie nach außen und innen gerichtete Aufgaben.

Chief Intelligence Officer:
Ihm unterstehen zehn bis 15 Prozent des Budgets, und seine Aufgabe ist es, die User im Unternehmen mit Informationen zu versorgen. Die richtigen Daten müssen zur richtigen Zeit auf der richtigen Plattform bei der richtigen Person landen. Er kümmert sich also um nach innen gerichtete Aufgaben.

Chief Innovation Officer:
Mit nur fünf bis zehn Prozent des Budgets muss er zu Schnäppchenpreisen Innovationen vorantreiben. "Sich an die Rolle des Innovations-CIOs zu gewöhnen, wird für viele bestimmt schwierig", sagt Wang. "Dafür muss man die Geschäftsstrategien sehr gut kennen und gleichzeitig bei richtungsweisenden Technologien am Ball bleiben. Häufig deckt der Markt diese neuen Techniken gar nicht gut ab, sodass sich Teams im Haus schon früh selbst um die Einbindung kümmern müssen."

Die wichtigsten Fähigkeiten
Neben diesen neuen Rollen, sagt Wang, müssten CIOs in Zukunft diese zentralen Fähigkeiten mitbringen:

Schnell die Potenzielle bahnbrechender Technologien für das eigene Unternehmen einschätzen:
Schnell die Potenzielle bahnbrechender Technologien für das eigene Unternehmen einschätzen: Führende Unternehmen investieren stärker in Forschung sowie in interne Prozesse, die das eigenen Unternehmen auf die steigende Geschwindigkeit der Technologie-Wechsel einstellen.

Geschäftsmodelle der nächsten Generation entwerfen:
IT-Entscheider müssen bestimmen, wo im Wettbewerb eine neue Technologie Vorteile bringt, den Gewinn steigern und gleichzeitig sparsam und effizient auf dem Markt auftreten.

Laufzeitverlängerung finanziert Innovationen:
Die IT Budgets werden 2011 kaum wachsen. Also muss ein großer Teil zukunftsweisender Technik und Geschäftsmodelle finanziert werden, indem man die schon getätigten Investitionen ausreizt.

Zu wenig Erfolgskontrolle

Auch das Thema "Nachhaltigkeit von IT-Projekten" wird eher unter ferner liefen gehandelt. Entsprechende Kennzahlen sind selten formuliert, geschweige denn werden sie verfolgt. Nur 22 Prozent der Befragten gaben an, den Erfolg ihrer IT-Projekte systematisch zu überprüfen. 56 Prozent tun dies allenfalls gelegentlich.