Bisher beschränkte sich Outsourcing bis auf wenige Ausnahmen auf die IT: Infrastruktur, Applikationen, Netzwerke. Heutige Sourcing-Strategien stellen alle Geschäftsprozesse auf den Prüfstand. Auch personalwirtschaftliche Aufgaben wie die Weiterbildung sind Gegenstand von Outsourcing-Überlegungen.
Qualifizierung wird heute mehr denn je als strategisches Mittel gesehen, um dem Wettbe-werbsdruck im Rahmen der zunehmenden Globalisierung zu begegnen. Im Rahmen aktueller gesetzlicher Regelungen gewinnt das Intellectual Capital Management (ICM) eine herausragende Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen: sowohl die von der Europäischen Union erlassenen Richtlinien, dass ab 2005 börsennotierte Unternehmen nach dem internationalen Rechnungslegungsstandard IAS (International Ac-counting Standard) bilanzieren müssen, als auch die neuen Eigenkapitalregeln für Banken (bekannt als Basel II, Inkrafttreten: 2007) verlangen Angaben über die "Intangible Assets", zu denen auch das "Human Capital" gehört.
Dies bedeutet, dass die Anforderungen an Lernen und Weiterbildung enorm gestiegen sind. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen hängt in wesentlichem Maß vom Mitarbeiter-Know-how ab. Qualifizierung muss sich an diesen Rahmenbedingungen orientieren und entsprechende Lernarrangements entwickeln.
Durch die Auslagerung von Aufgaben oder Teilprozessen wie Teilnehmer-Management lassen sich Kosten senken beziehungsweise variabilisieren. So können saison- oder projektbedingte Schwankungen der Nachfrage nach Qualifizierungsleistungen kostengünstig abgefangen werden.
Spielregeln für Bildungs-Outsourcing
Die auszulagernden Prozesse und Services müssen genau definiert und in der Ausschreibung präzise geschildert werden.
Faustregel zum Aufwand: Eine halbe bis zwei Arbeitskräfte brauchen für die Auswahl und Einführung des Bildungs-Dienstleisters sechs bis zwölf Monate.
Professionelles Projekt-Management: Gebraucht wird eine Projektorganisation mit kla-ren Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Meilensteinen.
Im Outsourcing-Vertrag muss genau und messbar festgelegt sein, was der Dienstleister zu tun hat.
Wer auslagert, muss offen darüber reden. Das betrifft die Einbeziehung aller Beteiligten - insbesondere der Arbeitnehmervertretung - einerseits sowie das interne Marketing mit Hilfe einer offensiven und transparenten In-formationspolitik andererseits.
Das Management des laufenden Betriebs nach dem Einstieg des Dienstleisters ist kein Selbstläufer. Insbesondere in der ersten Zeit ist ein gut strukturiertes und organisiertes Part-nerschafts-Management wichtig.
*Edgar Storz ist Manager Training Process Outsourcing bei der Unilog Integrata Training AG