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Es ist eines der Lieblingsthemen der Managementratgeber: Motivation. Mit Büchern und Veranstaltungen dazu lässt sich offensichtlich viel Geld verdienen. Da gilt die Faustregel "Je exotischer die Masche, umso mehr Geld ist drin". Autoren, Trainer und selbst ernannte Gurus stacheln Arbeitgeber wie -nehmer auf: "Du kannst alles schaffen, wenn du es nur so und so machst und nur daran glaubst." Mehr bleibt einem auch nicht, denn eine Erfolgsgarantie gibt natürlich keiner. Über Glasscherben zu laufen, die Stromschnellen im Schlauchboot gemeinsam zu beherrschen oder zusammen in der Bergwand zu hängen, sicher, jede Erfahrung, die wir machen, hinterlässt Spuren, die langlebigsten dabei dürften die diversen Hautabschürfungen samt Narbenbildung sein.
Der Effekt dieser scheinbaren, weil immer durch diverse Seile gesicherten Abenteuer ist gleich null, glauben wir den deutschen Arbeitnehmern, die am besten wissen sollten, wie sie ihre Vorgesetzten erleben. Zur Stimmung bei den Arbeitnehmern gibt es erschreckende Umfragen, deren Ergebnisse sich seit Jahren mehr oder weniger halten. Die Hälfte ist mit ihrem Arbeitsleben nicht zufrieden, über zwei Drittel geben an, Dienst nach Vorschrift zu machen. Fast jeder Fünfte habe innerlich gekündigt. Störfaktoren, die auf eine positive Einstellung der Mitarbeiter drücken, gibt es viele, die konkreten Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz, ein schlechtes Betriebsklima, eine mangelhafte Organisation oder zu viel Kontrolle.
Zunehmend werden auch Grundbedürfnisse wie die Sicherheit des Arbeitsplatzes, die Bezahlung oder eine geringe Identifikation mit der Arbeit/dem Unternehmen genannt. Negativfaktor Nummer eins ist allerdings der direkte Vorgesetzte. Fast jeder Arbeitnehmer klagt über Schwierigkeiten mit seinem Vorgesetzten, zwei Drittel meinen, er könne nicht mit Menschen umgehen, ein Drittel sieht ihn als völlige Fehlbesetzung und jeder Fünfte soll ihn sogar hassen. Faktor Nummer zwei ist das allgemeine Management der Unternehmen. Es kommuniziere schlecht mit den Mitarbeitern und gäbe menschlichen Aspekten immer weniger Raum. Die Jobhopper oben in den Führungsetagen hätten weder Ahnung von noch Interesse an dem Unternehmen, seinen Menschen und den Produkten. Sie nutzen es nur als Durchlauferhitzer für die eigene Karriere, ihre Kurzgastspiele lassen tiefere emotionale Bindungen zu den Mitarbeitern nicht zu. Bei den Arbeitnehmern hat nur noch jeder zehnte eine hohe emotionale Bindung zu dem Unternehmen, das ihn beschäftigt.
Wie passen diese traurigen Erkenntnisse aus der Praxis zu den großen Erfolgen, die die Gurus mit den Millionenauflagen und die Anbieter von Abenteuerwochenenden versprechen? Taugen die Methoden nichts oder werden sie gar nicht umgesetzt, ist das Interesse der Praktiker eher theoretischer Natur, ist es eine Faszination am Absonderlichen? Die Umfragen spiegeln keine motivierte Arbeitnehmerschaft. Und das, was wir daraus an Wissen ziehen, sind nur verallgemeinerte Aussagen. Die wahren und konkreten Gründe für die Einstellung eines Mitarbeiters zu seiner Arbeit in seiner speziellen Situation kommen in solchen Umfrageergebnissen gar nicht zur Sprache.
Wie Mitarbeiter Motivationsversuche erleben
Mitarbeiter erleben Motivationsversuche ihrer Vorgesetzten sehr banal. Der greift entweder zum Bonus, siehe oben, oder zu "machbaren" Maßnahmen. Was sie selbst als Person, durch ihre Führung von innen nicht schaffen, soll eine Unterstützung von außen richten. Eine Extraaufgabe hier, ein Seminar dort. Genau wie mehr Geld setzen auch andere Maßnahmen nur einen Prozess nach weiteren Forderungen in Gang. Wie viele Extraaufgaben können und wollen Sie verteilen? Wie viele Schulungen sind möglich und sinnvoll? Wie viele Mitarbeiter können (bei flachen Hierarchien) befördert werden? Die Anforderungsspirale dreht ein Unternehmen schwindelig, ohne den gewünschten Effekt - zufriedene Mitarbeiter - zu erreichen. Die Motivation verbessert sich nicht, nur die Kosten steigen. Und was passiert, wenn die Anreize ausbleiben? Selbst die Löwen im Team machen Dienst nach Vorschrift im goldenen Käfig!
Woran liegt das? Motivieren heißt, einen anderen Menschen zu veranlassen in Inhalt, Richtung und Intensität so zu handeln, wie es dem Wunsch desjenigen entspricht, der den anderen motiviert. Wer meint, andere motivieren zu müssen, setzt also voraus, dass die anderen nicht das Gleiche tun möchten wie er. Beliebt ist die Annahme, Mitarbeiter seien grundsätzlich faul und nur auf den eigenen Vorteil bedacht. Die mit dieser misstrauischen Unterstellung ausgemachte Interessenlücke, die vom Motivierenden ausgeht, in unserem Fall vom Vorgesetzten, soll mittels von außen kommender, sogenannter extrinsischer Motivation geschlossen werden. Anreize, zum Beispiel Geld oder Status, sollen das gewünschte Verhalten schaffen, bewahren oder intensivieren. Der Vorgesetzte gibt vor, der Mitarbeiter soll entsprechend handeln. Der Vorgesetzte sieht seine Bedürfnisse befriedigt, die des Mitarbeiters spielen keine Rolle. Für ihn bleiben die von Sprenger in Mythos Motivation genannten fünf B: Belohnen, Belobigen, Bestechen, Bedrohen, Bestrafen. Was der Mitarbeiter bekommt, bestimmt der Vorgesetzte.
Natürlich kann Motivation einen kurzzeitigen Effekt haben. Es kann kurzfristig punktuell auf ein wichtiges Ereignis, einen Abschluss oder einen Erfolg "motiviert" werden, siehe Sportler. Es gibt aber keinen Nachweis, dass sich Leistung durch Anreizsysteme dauerhaft steigern lässt. Vielmehr drückt extrinsische Motivation, engt Menschen ein, statt die Basis für Leistungsbereitschaft zu geben, nämlich die Freiheit für Individualität, Entfaltung und Kreativität. Der Mitarbeiter sieht sich einem System ausgesetzt, das ständig vorgibt und auf das er nur reagieren kann. Er wird damit nicht motiviert, sondern manipuliert, also bewusst und gezielt zugunsten des Vorgesetzten beeinflusst. Er mag das zwar wissen, aber es geschieht sicherlich nicht mit seinem freiwilligen, ausdrücklichen Einverständnis. Niemand ist in unserer freien und zunehmend egoistischen Gesellschaft gerne Spielball eines anderen. Die Manipulation spüren die Mitarbeiter recht schnell - und entwickeln Abwehrmechanismen. Sie sind erfinderisch, Anreize mitzunehmen, ohne mehr leisten zu müssen. Oder sie entziehen sich dem System durch Ignoranz. Für viele ist Geld schon lange nicht mehr alles.
Was tun? Menschen handeln nicht ohne Grund. Sie richten ihre Einstellung, ihr Verhalten und Handeln danach aus, ob ihre Bedürfnisse befriedigt werden. Die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse ist das Ausgangsmotiv all unseres Handelns, ob wir lieben, arbeiten oder unvernünftige Sachen machen. Was wir machen, ist das eine, warum wir es machen, ist das andere. Dabei sollten wir uns nicht mit oberflächlichen Beweggründen begnügen. Natürlich ist der normale Angestellte im Unternehmen, weil er Geld für den Lebensunterhalt verdienen muss. Glücklich sind die, die zudem eine Aufgabe haben, an der sie ein originäres, gewachsenes Interesse haben. Wer schon gerne mit Lego Häuser gebaut oder während der Schulzeit erfolgreich mit Aktien gehandelt hat, ist sicher gerne Architekt oder Börsenmakler. Immer ist aber zu fragen, welche tieferen Bedürfnisse der einzelne Mensch hat, die seine Einstellung begründen und sein Verhalten und Handeln auslösen.
Oberflächliche Kriterien
Unseren Partner suchen wir uns nicht nur nach oberflächlichen Kriterien wie Aussehen oder finanziellem Hintergrund aus. Unser Herz klopft, wir lieben unseren Partner, weil wir bei diesem ganz bestimmten Menschen eine sehr tiefe Befriedigung sehr wichtiger und/oder sehr vieler unserer Bedürfnisse erkennen. Auch unser Hobby - meist bringt es uns kein Geld ein - üben wir aus ganz bestimmten Gründen aus. Je weniger wir unsere Bedürfnisse kennen und desto weniger wir sie berücksichtigen, je weniger tief werden wir in dem, was wir tun, befriedigt.
Erfahren Menschen, dass ihre Bedürfnisse befriedigt werden, richten sie ihre Einstellung, ihr Verhalten und Handeln an dem Ziel aus, dass dies auch weiterhin geschieht. Dafür entwickeln sie Energie und setzen ihre Kräfte ein. Sie entwickeln einen eigenen Antrieb, eine innere, sogenannte intrinsische Motivation. Befriedigt ein Unternehmen, eine Führungskraft die Bedürfnisse der Mitarbeiter, befriedigen die Mitarbeiter die Bedürfnisse des Unternehmens, der Führungskraft. Sie setzen ihre Erfahrungen und ihr Potenzial in Leistungen zu ihrem Erfolg und zu dem der Unternehmung um. Das ist wie in jeder guten Beziehung zwischen Partnern oder Freunden. Es ist ein Geben und Nehmen. Die Intensität der Beziehung balanciert sich durch den Input beider Partner aus. Nicht die Führungskraft muss den Mitarbeiter motivieren, sondern jeder Mitarbeiter sorgt selbst für seinen inneren Antrieb. Die Führungskraft muss jedoch die Rahmenbedingungen schaffen, die den Mitarbeiter dazu in die Lage versetzen.
Es kommt also erstens auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters an und zweitens darauf, diese zu kennen. Zunächst gibt es einige Grundbedürfnisse, die die meisten Menschen haben und die es zu erfüllen gilt. Ganz vorne steht, Sicherheit zu geben und Angst zu nehmen, zum Beispiel vor Verlust des Arbeitsplatzes (zudem sind Druck und Angst schlechte, lähmende Ratgeber). Dann hat das Unternehmen nach innen und außen so zu agieren, dass sich die Mitarbeiter mit ihm als Ganzes, aber auch mit dem Produkt, dem Umgang miteinander, dem Image usw. identifizieren können und damit sich selbst positiv sehen können. Neudeutsch: Der Arbeitgeber muss sexy sein. Ferner müssen die Mitarbeiter sich an das Unternehmen binden mögen und sich dazugehörig fühlen, Geborgenheit empfinden. Dazu gehören für den konkreten Arbeitsplatz gute Arbeitsbedingungen, die zumindest die gesetzlichen Vorschriften erfüllen, aber auch neue Erkenntnisse durch regelmäßige Verbesserungen der Bedingungen berücksichtigen, angemessene Kontrollen, die nicht einengen, sondern Freiheit lassen, und soziale Leistungen, vom Betriebskindergarten bis zum Mitarbeitereinkauf.
Darüber hinaus gibt es besondere, auf den konkreten Arbeitsplatz bezogene Bedürfnisse. Dazu gehört, dass der Mitarbeiter in seinem Dasein einen Sinn sieht. Der Sinn muss in der Arbeit, einem sinnvollen Tun, aber auch in den menschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz gegeben sein. Sinn kann nicht von außen, vom Vorgesetzten bestimmt werden, sondern muss von innen, vom Mitarbeiter selbst gefunden werden. Dann stiftet Sinn ein positiv gelebtes Selbstverständnis und Kraft. Zu wissen, in einem Team mir sympathischer Menschen ist das mein Beitrag zu einem guten Produkt, kann tief befriedigen, auch bei Unternehmungen, deren Waren nicht in den noblen Konsumtempeln zu finden sind.
Befriedigung durch die Arbeitsleistung
Des Weiteren ist der Mitarbeiter als Person anzuerkennen, ebenso seine Leistungen und Erfolge. Ihm ist Befriedigung durch die Arbeitsleistungen zu verschaffen, sind Handlungsfreiräume zur persönlichen Entfaltung zu geben. Neugierde ist zuzulassen und eine persönliche Entwicklung im Rahmen der Möglichkeiten des Mitarbeiters und denen des Unternehmens ist zu bieten (Verantwortung, Entfaltung und Kreativität unterstützen). Wenn es schließlich darum geht, die individuellen Bedürfnisse eines jeden einzelnen Mitarbeiters herauszufinden, bedarf es eines hohen Einfühlungsvermögens, eines offenen Vertrauensverhältnisses, einer guter Menschenkenntnis und viel Zeit. Doch dieser Aufwand rentiert sich, weil zufriedene Mitarbeiter gerne gute Leistungen zurückgeben.
Der wichtigste Einfluss auf unsere innere Verfassung ist die Beziehung zu unseren unmittelbaren Mitmenschen, also dem Lebenspartner, unseren Kindern, den Nachbarn, Freunden oder Kollegen am Arbeitsplatz. Es sind Probleme oder Konflikte mit diesen Menschen, die uns unter die Haut gehen, emotional bewegen können wie ein Sturm die Nussschale auf dem Atlantik. Als Führungskraft ist es eine Ihrer wichtigsten Aufgaben, die unmittelbaren Beziehungen der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu gestalten, und zwar so, dass sich jeder Mitarbeiter wohlfühlt. Schaffen Sie Zufriedenheit durch Anerkennung, durch Wertschätzung der Person, indem Sie den Mitarbeiter stark machen. Kraft gewinnen wir durch positiv empfundene Beziehungen, auf die wir uns verlassen können, von Menschen, von denen wir aus Erfahrung wissen, dass sie zu uns stehen. Von diesen Menschen nehmen wir auch konstruktive Kritik an, die es uns ermöglicht, uns weiterzuentwickeln. Die Segel der Nussschale gesetzt zu haben, guten Wind zu spüren, das macht nicht faul und bequem, sondern zufrieden, glücklich und stark.
Arbeit war früher gottgegeben, ob miese Arbeitsbedingungen oder der cholerische Antreiber. Das riecht nach Maloche und Stehpult, diese Zeit hat in unseren modernen Unternehmen, egal ob am gläsernen Band oder im gläsernen Bankenturm, nur noch in den Unternehmenschroniken einen Platz. In der Freizeit frei zu sein, von Freunden anerkannt zu sein, sich mit schicken Gegenständen zu umgeben, aber sich in der Firma von einem Despoten scheuchen lassen und unter miesen Bedingungen arbeiten zu müssen, nehmen heute immer weniger Menschen hin (zumal, wenn die Freunde davon wissen). Junge Menschen haben die Bildung oder über die Gesellschaft mitgenommen, einen Anspruch auf Individualität und Respekt zu haben. Sie wollen keine zwischen Privat- und Arbeitsleben gespaltene Person sein, sondern als eine Person im Arbeits- wie im Privatleben stehen, wollen Freiheit, Selbstverwirklichung, Freude und Spaß. Das hat nichts mit einem Freizeitpark Deutschland zu tun, sondern das sind Bedürfnisse, die legitim sind, die jeder Mensch erfahren sollte - auch am Arbeitsplatz.
Das Ziel ist also, eine normale, positive Atmosphäre zu schaffen, wie sie unter Freunden herrscht. Für die Führungskraft heißt das authentisch bleiben und frei nach Kant "die Mitarbeiter so zu behandeln, wie du auch behandelst werden möchtest". Verhalten Sie sich nicht wie von außen aufgesetzt, sondern natürlich von innen kommend. Wenn Ihre Partnerin ein gutes Essen bereitet hat, heben Sie auch nicht die Stimme zu einer kurzen Ansprache: "Liebe Claudia, ich muss sagen, das Abendessen mundete wirklich vorzüglich, ich möchte dich hiermit zu deiner Leistung beglückwünschen und spreche dir ausdrücklich ein Lob aus. Ich werde mir das merken." Sie wird wahrscheinlich nur misstrauisch werden. Besser kommt sicherlich ein spontanes "Schatz, das hat richtig gut geschmeckt" an, verbunden mit einem tiefen, liebevollen Blick. Selbstredend sollten Sie Mitarbeiter nicht "Schatz" nennen.
Stimmungslage bei den anderen
In allen Beziehungen ist es wichtig zu wissen, wie die Stimmungslage bei dem anderen ist. Wenn Ihr Nachbar nicht mehr mit Ihnen spricht, fragen Sie ihn doch mal, warum. Vielleicht erfahren Sie dann, dass es ihn wirklich nervt, dass Sie immer sonntags nachmittags den Benzinmäher anschmeißen, wenn er in Ruhe die Terrasse genießen möchte. Manch ein Vorgesetzter glaubt, glückliche Mitarbeiter zu haben. Geht er damit auch noch in die firmeninterne oder gar externe Öffentlichkeit, obwohl er irrt, fühlen die Mitarbeiter sich verschaukelt. Seien Sie aktiv, haben Sie offene Ohren und Poren. Seien Sie nicht aufdringlich neugierig, aber eindringlich fühlend. Sehen Sie nicht nur den Arbeitsplatz, beachten Sie auch den privaten Bereich. Emotionen lassen sich nicht morgens an der Stechuhr wegstempeln. Stress in einer Partnerschaft überlagert oft die Einstellung zur Arbeit und die Arbeitsleistung. So mancher Single ist schon deshalb schlecht drauf, weil er nicht einmal einen Partner hat, mit dem er Stress haben könnte, weshalb er den Streit mit Kollegen sucht. Sich freundschaftlicher Unterstützung durch Kollegen auch für die Themen außerhalb der Arbeitszeit gewiss zu sein gibt Halt und baut auf.
Ich habe es zwei Mal erlebt, dass sich kollegiale Verhältnisse zu freundschaftlichen Beziehungen entwickelten. In der Gruppe Lummerland der Kindertagesstätte Vizelinstraße, der zwei meiner Kinder angehörten, und in einem Team, das ich aufgebaut und vier Jahre geleitet habe. In beiden Teams haben sich die Mitarbeiter oft privat getroffen, haben zusammen Silvester gefeiert, sind zusammen in den Urlaub gefahren. Es war eine Freude, den lockeren, freundschaftlichen Umgang, das Engagement und die Gemeinschaft gegen allen Unbill von außen, also wie immer Kostenreduzierungs- und Personalabbauprogramme, zu sehen. Diese privaten Verbindungen halten bis heute, obwohl es die Teams schon lange nicht mehr gibt.
Die stärkste Bedrohung für solche Teams sind neidische Kollegen in anderen, nicht so tollen Teams. Echte Teamkiller sind Umstrukturierungen. Vorgesetzte, die Teamarbeit propagieren, aber Teams alle vier Jahre auseinanderstrukturieren, sind unglaubwürdig. Teams brauchen Zeit zu wachsen. Gut funktionierende Teams sind selten, für das Unternehmen aber wertvoll und deshalb schützenswerte Biotope. Unternehmen sollten bei aller notwendigen Veränderung intelligente Lösungen für den geschlossenen Einsatz guter Teams suchen.
Offenheit schafft Nähe und Vertrauen. Gehen Sie offen mit ihrer Einstellung zu Leistung um. Jeder Mitarbeiter muss wissen, was Sie von ihm erwarten, dass Sie Leistung bejahen, fordern und anerkennen. Viele Deutsche haben ein verklemmtes Verhältnis zu Leistung. Prominente wie Spitzensportler und (im Ausland) erfolgreiche Filmschaffende werden gerne demontiert. Neid ist das Problem des Neidenden, lassen Sie nicht zu, dass Mittelmaß regiert und Leistende leiden.
Schaffen Sie Zufriedenheit durch eine angemessene, gerechte Bezahlung. Die gehört zu einer fairen Beziehung Unternehmen/Mitarbeiter dazu. Mehr Gedanken sollten Sie an dieses Thema nicht verschwenden.
Natürlich leben wir nicht in einer schönen heilen Welt. Auch ich kenne Menschen, die Arbeit nur als notwendiges Übel sehen. Die nicht bereit sind, sich mit einer positiven Einstellung einzubringen, und die nur darauf bedacht sind, ihren Vorteil aus ihrem Arbeitgeber zu ziehen. Ob die wirklich einen wesentlichen Aspekt im Leben nicht verstanden haben oder wegen nicht verkrafteter Nackenschläge, also schlechter Führung, dauerhaft frustriert sind, wäre die zu klärende Frage. Andere sind mit einer durch und durch positiven Einstellung zur Arbeit dabei und wahre Stehaufmännchen, von keinem Rückschlag umzuhauen. Menschen sind nicht immer gleich gestrickt, haben unterschiedliche Gene, Charaktere und jeder hat seine eigene Sozialisation, Bildung und eigene Ziele.
Kleine Erfolge statt großer Schritte
Wichtig für Sie ist, Mitarbeiter zu haben, die sich auf Ihre Art der Führung einlassen. Sie zu gewinnen bedarf bei dem einen oder anderen sicherlich einiges Aufwands und einiger Geduld, vor allem bei denen, wo zuvor nicht alles gut gelaufen ist. Setzen Sie nicht auf große Schritte, sondern auf viele kleine Erfolge. Die werden kommen und Ihnen Kraft geben weiterzumachen. Von Menschen, bei denen Sie wirklich ernsthaft feststellen müssen, dass sie nicht bereit oder in der Lage sind, sich positiv einzubringen, sollten Sie sich trennen. Das werden Ausnahmen sein. Die meisten Menschen wollen das, was Sie auch suchen: Befriedigung, Freude und Erfolg. (oe)
Der Autor Jörg Steinfeldt ist eine erfahrene Führungskraft und Autor des Buches "Was Sie schon immer über Führung wissen wollten ... und was davon bereits in Ihnen steckt", 1. Auflage BusinessVillage 2012, 874 Seiten, 24,80 Euro, ISBN 978-3-86980-156-8
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