Angst vor Kontrollverlust hemmt Innovationen

Die meisten Unternehmen haben erkannt: Unser künftiger Erfolg hängt weitgehend von unserer Fähigkeit zur Innovation ab. Nur wenige haben aber bisher in ihrer Organisation eine Kultur geschaffen, die Kreativität und Innovation fördert. Das zeigt die Studie "Erfolgsfaktor Innovationskultur", für die fast 200 Innovationsmanager und Top-Manager befragt wurden.

Was ist Wahnsinn? Der ehemalige US-Präsident Benjamin Franklin drückte es so aus: "Immer wieder das selbe tun und dabei auf andere Ergebnisse hoffen." Genau das tut ein Großteil der Unternehmen im deutschsprachigen Raum, wenn es um das Thema Innovation geht. Sie setzen dabei primär auf die in der Vergangenheit "bewährten" Prozesse. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Ideeologen Gesellschaft für neue Ideen mbH zum Thema Innovationskultur in Unternehmen, für die 194 Verantwortliche in den Bereichen Business Development sowie Vorstände und Geschäftsführer befragt wurden.

Ein ernüchternder Befund! Denn spätestens seit Mitte der 90er Jahre ist bekannt: Mit den klassischen, schwerfälligen Innovationsprozessen - mit definierten Verantwortlichkeiten und Schnittstellen sowie einer Vielzahl von Vorschriften - lassen sich nur inkrementelle Verbesserungen erzielen, die (weitgehend) das Bestehende optimieren. "Echte" Innovationen hingegen erfordern andere Managementkonzepte und Innovationsmodelle - zum Beispiel solche, wie sie die Forscher Teresa Amabile (Harvard Universität) sowie Alan G. Robinson und Sam Stern von den Universitäten Massachusetts und Ore-gon beschrieben haben. Sie beruhen meist auf der Idee kleiner Start-up-Teams im Unternehmen, die eigenverantwortlich handeln und schnell und flexibel Hürden überwinden.

Die neue Rolle des CIO
Die Rolle der CIOs ändert sich. Sie müssen den Wertbeitrag der IT für das Business erhöhen und innovative IT-Konzepte umsetzen. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle KPMG-Umfrage unter IT-Führungskräften.

1. IT-Wertbeitrag erhöhen:
Neben den traditionellen drei Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Rohstoffe gewinnt heute Information als vierter Faktor immer mehr an Bedeutung. CIOs realisieren diesen Wandel und reagieren darauf, indem sie den Wertbeitrag der IT zum Business erhöhen.

2. Transformation der IT:
Die IT entwickelt sich immer mehr zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor. CIOs sind daher bestrebt, die IT so zu transformieren, dass sich neue und innovative Geschäftsprozesse zeitnah umsetzen lassen. Wer als IT-Leiter direkt an den CEO berichtet, betrachtet laut Studie die IT mehr als strategischen Faktor.

3. Der Faktor Mensch:
Wichtigste Komponente im Rahmen der IT-Wertschöpfung ist der Mensch. Das gaben 90 Prozent der Befragten an. Sie wollen deshalb die Potenziale von IT-Mitarbeitern konsequent ausschöpfen. Rund 75 Prozent sehen dagegen IT-Anwendungen als Hauptfaktor, die Hälfte optimierte Prozesse und 21 Prozent die Hardware.

4. Kosten runter, Prozesseffizienz rauf:
56 Prozent der CIOs gaben an, dass Kostenoptimierungen ein Teil der IT-Strategie sein sollten, weil es ein bedeutender Wettbewerbsfaktor ist. Allerdings sind Kostensenkungen allein kein Allheilmittel. Knapp ein Drittel will daher auch interne Geschäftsprozesse effizienter machen.

5. Risiko- und Compliance-Management:
Im Zuge der Finanzkrise gewinnen in Unternehmen, insbesondere aus dem Finanzsektor, IT-Projekte zum Risiko- und Compliance-Management immer mehr an Bedeutung. 82 Prozent der Befragten rechnen innerhalb der nächsten Jahre mit steigenden Kosten speziell für diese Bereiche. Dabei dominieren die Themen IT-Sicherheit (85 Prozent und Identity Management (48 Prozent).

6. Outsourcing mit Mehrwert:
Zwar gehört die Auslagerung von Bereichen der IT inzwischen zum Tagesgeschäft der IT-Abteilungen, doch mit den Leistungen von Outsourcing-Providern sind die CIOs nicht immer zufrieden. Rund 70 Prozent der IT-Chefs wollen deshalb das Preis-Leistungs-Verhältnis in Verträgen neu regeln und dazu mehr Druck auf ihre Outsourcing-Provider ausüben.

8. Optimistisch in die Zukunft:
CIOs sehen die Rolle der IT in den nächsten Jahren optimistisch. 85 Prozent gehen davon aus, dass die Abhängigkeit von IT-gestützten Prozessen noch steigen wird. Rund 80 Prozent glauben, dass weniger IT-Projekte scheitern und die Erfolgsquote steigt. Die logische Konsequenz daraus: Rund 70 Prozent prognostizieren einen höheren Return on Investment (RoI) für die IT-Vorhaben.

Innovation mit Vollkaskoschutz

Von solchen "Strukturen" sind die meisten Unternehmen im deutschsprachigen Raum noch weit entfernt. Zumeist lassen sich die Rahmenbedingungen für Innovation in ihnen mit folgenden Worten umreißen: viele Vorschriften und wenig Kreativität. In vier von fünf Unternehmen ist ein Regelbruch sogar "in begründeten Ausnahmefällen" nur "sehr eingeschränkt" möglich - selbst in den für "Innovation" zuständigen Abteilungen. Und in 35 Prozent der Unternehmen dominieren die Regeln so sehr, dass man ihr Streben nach Innovation als "Kreativität nach Vorschrift" bezeichnen kann. Eine Ursache hierfür ist: Kreatives Denken und Handeln ist nach Aussagen der Befragten nur in 28 Prozent der Unternehmen hoch angesehen. Und "Querdenker" werden schnell als "Querulanten" angesehen.

Angst vor Kontrollverlust

Warum halten so viele Unternehmen an ihren tradierten schwerfälligen Innovationsprozessen fest? Unter anderem aufgrund des Bedürfnisses nach Absicherung seitens des Managements. Geordnete Prozesse täuschen ihm Sicherheit vor. Dem Denken vieler Manager ist der Gedanke fremd: "Lasst’ uns das doch einfach mal ausprobieren. Und wenn die ersten Versuche scheitern? Dann lernen wir daraus."

Ein solches Managementdenken eignet sich nicht für Zeiten des schnellen Wandels. Heute gilt für hochinnovative Unternehmen: Sie haben in ihrer Organisation eine Kultur des Experimentierens etabliert. Amazon-Gründer Jeff Bezos ist zum Beispiel überzeugt: "Man muss ein Unternehmen so organisieren, dass die Struktur eine möglichst hohe Zahl von Experimenten zur gleichen Zeit zulässt."

Genau damit tun sich Unternehmen im deutschsprachigen Raum schwer. Innovation, gerne - aber bitte kein Risiko. Nur knapp jedes fünfte Unternehmen fördert aktiv "Experimente", die nicht von Studien und Analysen abgesichert sind. Und nur 12 Prozent akzeptieren "schlechte" Ideen als Teil des kreativen Prozesses. Das steht in Widerspruch zu hochinnovativen Unternehmen wie Research in Motion. Die Philosophie von dessen Gründer Mike Lazaridis lautet: "Neun schlechte Ideen helfen, die zehnte gute zu entwickeln."

Neue Wege gehen - doch kein Neuland betreten

Die Forderung, neue Wege zu denken, gehört heute zum festen Repertoire der Innovationsrhetorik. Die Befragungsergebnisse zeigen aber, dass im Arbeitsalltag der meisten Unternehmen noch die Einstellung dominiert: Die Innovation soll im Rahmen des Bestehenden erfolgen. Deshalb würden sich zum Beispiel nur 24 Prozent der befragten "Innovationsmanager" trauen, einen echten Querdenker in ihr Team zu holen. Und nicht einmal jedes vierte Unternehmen sorgt dafür, dass die eigenen Denkwege regelmäßig von außen in Frage gestellt werden.

Hier ist eine Denkschranke am Werk: Wenn Manager über "das Unternehmen" sprechen, dann haben sie meist die Gebäude und die Mitarbeiter im Kopf. Ausgeblendet wird dass zum "System Unternehmen" auch dessen Kunden, Partner, Zulieferer und Dienstleister gehören - ja sogar die Freiwilligen im Internet, die zum Beispiel Apps für neue Handy-Betriebssysteme programmieren. Diese gedankliche Reduktion der Unternehmen ist eine Ursache dafür, dass die meisten Firmen nicht offen für frischen Wind von außen sind.

Passive Innovationen dominieren

In der Studie "Erfolgsfaktor Innovationskultur", die auf der Befragung basiert, werden vier Innovations-kulturen in Unternehmen unterscheiden: die proaktiven Innovatoren und die passiven Innovatoren, die reaktiven Innovatoren und die Zufallsinnovatoren. Sie unterscheiden sich unter anderem dadurch, wie (pro-)aktiv das Thema Innovation angegangen wird. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist: Mal umfasst das Streben nach Innovation die gesamte Organisation und mal nur einzelne Bereiche oder Mitarbeiter(-gruppen).

Proaktive Innovatoren:

Knapp 20 Prozent aller Unternehmen konnten aufgrund der Befragung als "proaktive Innovatoren" eingestuft werden. Sie haben ambitionierte strategische Ziele, arbeiten mit Hochdruck an neuen Ideen und setzen Regeln außer Kraft, die dem Erfolg im Weg stehen. Zudem haben sie in ihrer Organisation eine kreative Kultur geschaffen, die sich mit "Fun & Focus" beschreiben lässt.

Eine proaktive Innovationskultur ist offen für Veränderungen und neue Managementkonzepte; Mitarbeiter initiieren eigene Innovationsprojekte und treiben diese voran. Sie zeichnet sich zudem dadurch aus, dass ein absoluter Wille zu Spitzenleistungen besteht und alle Bereiche "unter Volldampf" an Innovationen arbeiten. Als "Lohn" erhalten diese Unternehmen eine Innovationsfähigkeit und -kraft, die es ihnen nicht nur erlaubt, auf Marktbedürfnisse schnell zu reagieren, sondern auch Märkte zu gestalten - etwas, was den passiven Innovatoren schwer fällt.

Neue Besen kehren ...
Vorgesetzte, die sich in ihre neue Position vorsichtig einarbeiten, erleichtern die Integration. Tipps für den Übergang.

Never change a running system
Viele Manager kommen mit neuen frischen Ideen ins Unternehmen und setzen sich das Ziel, diese so schnell als möglich umzusetzen. Aber die Abteilung hat bisher funktioniert, extreme neue Ideen könnten das zerstören.

Fähigkeiten der Mitarbeiter entwickeln
Ein Manager führt eine Abteilung, er macht nicht die Arbeit seiner Mitarbeiter. Viele Bereichsleiter lassen sich durch ihre eigenen Fachkenntnisse dazu verleiten, selbst tätig zu werden, wo Sachbearbeiter zuständig sind. Das wirkt demotivierend auf das gesamte Team.

Externe Netzwerke bilden
Erstes Ziel eines Abteilungsleiters sollte es sein, seine Geschäftspartner wie Kunden oder Lieferanten kennenzulernen. Dabei macht es Sinn, diese Besuche zusammen mit Mitarbeitern aus dem eigenen Team durchzuführen.

Interne Beziehungen aufbauen
Abteilungen sind immer Teile eines Gesamtunternehmens. Zusammen bilden sie den Erfolg, auch wenn jede Abteilung davon überzeugt ist, dass sie besonders viel dazu beiträgt.

Verantwortung delegieren
Mitarbeiter brauchen Freiräume und müssen durch Ziele geführt werden, die individuell vereinbart werden. Untergebene sollten dazu eigene Ziele vorschlagen oder entwickeln.

Ziele aufstellen
Mehrere Ziele wie neue Kunden, Lieferanten, Produkte, Umsatzziele, Einkaufsziele, Effizienzziele, Teamziele, Weiterbildungsziele, Karriereziele sind immer sinnvoll, weil so Mitarbeiter auch motiviert bleiben, wenn sich mal ein einzelnes Ziel nicht erfüllt.

Verantwortungsbereiche festlegen
Stellenbeschreibungen, Ablaufbeschreibungen und Unterschriftenregelungen legen fest, welche Endscheidungen Mitarbeiter treffen können. Das klappt häufig nicht zu Beginn einer neuen Tätigkeit, aber dann können man gemeinsam Entscheidungsspielräume entwickelt werden.

Vertrauen bilden
Regelmäßige Gespräche mit Mitarbeitern im -Team wie in Einzelgesprächen- lassen erkennen, wie die Abteilung funktioniert und inwieweit die Ziele erfüllt werden. Dabei gehört Kritik ins Einzelgespräch, Lob ins Team.

Teamarbeit fördern
Manager und Mitarbeiter bilden sich in funktionierenden Unternehmensstrukturen regelmäßig weiter. Der Chef, der schon alles weiß, ist und wird kein Teammitglied. Außerdem wird die Bedeutung von Training durch die Teilnahme von Führungskräften erhöht.

Time is money?
Unternehmensleitungen sollten ein wenig Geduld mit ihren neuen Managern haben, damit diese die Chance haben, sich ins Unternehmen einzugliedern. Wer schnell Erfolge fordert, wird Flüchtigkeit und Fehlentscheidungen ernten. Das Sprichwort "Neue Besen kehren gut" hat eine Ergänzung, die viel zu oft vergessen wird. Sie lautet "Aber alte kennen die Ecken besser" Nur die Kombination von Alt und Neu schafft also den kontinuierlichen Unternehmenserfolg.

Passive Innovatoren:

36 Prozent der Unternehmen zählen hierzu. Sie stellen weniger Ressourcen als die proaktiven Innovatoren für Innovationen bereit und haben in ihrer Organisation Prozesse etabliert, mit denen sie Ideen ohne ambitionierte Ziele vorschriftsgemäß vorantreiben. In diesen Unternehmen existiert weder eine ausgeprägte Kultur der Leidenschaft noch eine Führungskultur, die Ideen und Innovationen fördert.

Dieser Typ Innovationskultur eignet sich dafür, langsam und stetig Produkte und Dienstleistungen zu verbessern, so dass zum Beispiel jedes Jahr eine verbesserte Modellreihe präsentiert werden kann. Solange keine Wettbewerber in den Markt eindringen, kann diese Kultur auf Jahre eine solide "Qualität" sicherstellen. Große Sprünge hingegen sind schwer.

Neben diesen "ganzheitlichen" Innovationskulturen, die (weitgehend) die gesamte Organisation umfassen, existieren zwei weitere Kulturen, die sich meist nur auf einzelne Bereiche oder Hierarchieebenen beziehen: die reaktive und die zufällige Innovationskultur.

Reaktive Innovatoren:

Rund ein Viertel der Unternehmen gehören hierzu. Sie verfolgen ambitionierte strategische Ziele, doch die Kultur ist nur darauf ausgerichtet, zu reagieren: entweder auf Marktanforderungen oder Anordnungen der Geschäftsleitung.

Unternehmen mit einer solchen Innovationskultur sind, wenn sie handeln, sehr effektiv - doch es dauert lange, bis sie handeln. Eine solche Kultur lässt sich gut mit einer Fast-Follower-Strategie vereinbaren - dem Ansatz, erst einmal abzuwarten, welche Innovationen auf dem Markt Erfolg haben, um sie dann zu kopieren. Doch diese Strategie birgt Risiken: Gerade in Branchen, in denen Geschwindigkeit wichtig ist, werden Fast-Follower schnell von innovativeren Mitbewerbern abgehängt.

Zufalls-Innovatoren:

16 Prozent der Unternehmen zählen zu dieser Gruppe. Für sie gilt: Es gibt zwar (einzelne) Mitarbeiter und Teams die Ideen entwickeln - meist in ihrem Wirkungsbereich; auch die Prozesse stehen. Doch es fehlen die strategischen Vorgaben aus der Chefetage.

Dieser Innovationstyp schöpft das kreative Potenzial der Organisation nicht aus, weil die Kreativität nicht in die richtigen Bahnen gelenkt wird. Die Prozesse stehen den Mitarbeitern eher im Weg, als dass sie Innovation fördern. Anreize zum kreativen Denken sind nicht gegeben. Innovation geschieht in diesen Unternehmen nicht auf Grund, sondern trotz der Kultur. Neue, gute Ideen entstehen oft (scheinbar) zufällig - als Resultat des Engagements von Einzelnen.

In Unternehmen mit einer solchen Kultur können einzelne Teams Großes bewirken. Häufig erlahmt der Wille zur Innovation bei den Mitarbeitern aber mit der Zeit, weil ihre Ideen im Unternehmen nicht aufgegriffen und weiter verfolgt werden.

Wie CIOs Gehör finden
Wie es IT-Führungskräfte hinbekommen, mit dem CEO auch über Strategie und Innovationen zu sprechen, darüber hat sich Chris Curren von PwC Gedanken gemacht.

1. Stellen Sie sich vor, alles wäre mobil:
Nehmen Sie sich die Zeit und suchen Sie quer durchs Unternehmen nach Gelegenheiten für mobiles Arbeiten. Anschließend helfen Sie Ihrem CEO dabei, sich diese Gelegenheiten ebenfalls vorstellen zu können.

2. Räumen Sie die IT-Budgets vom Tisch:
Es gleicht einem endlosen Stellungskrieg darüber zu diskutieren, welche Abteilungen zur Finanzierung der IT beizutragen hat. Zudem lassen sich mit solchen Debatten innovative und förderungswürdige IT-Initiativen und Projekte prima blockieren. Schlagen Sie in einer solchen Situation vor, eine separate Finanzquelle für solche IT-Initiativen anzubohren, die abteilungsübergreifend ausgestattet wird. Damit leiten Sie solche Diskussionen zurück zum Kern: der Innovation.

3. Das Ausmaß der gemeinsamen Anstrengungen wird über Erfolg und Misserfolg entscheiden:
Reden Sie mit Ihrem CEO darüber, wie er Sie am wirkungsvollsten unterstützen kann, alle Ressourcen und Prozesse zu mobilisieren, die für die strategischen Arbeiten nötig sind. Tun Sie das, bevor Ausgaben anfallen.

4. Wecken Sie Erwartungen auf umfassende Effekte des strategischen IT-Einsatzes:
Hören Sie Ihrem CEO genau zu, wenn er bei Innovationsthemen über seine Erwartungen an die Unterstützung durch die IT-Abteilung spricht. Gleichen Sie diese Wünsche mit den Fähigkeiten der IT ab, damit ihre Prioritäten mit denen des CEO.

5. Technologie kann auch ein Hindernis für Innovationen sein:
Veraltete Technik oder starre Policies etwa für den Umgang mit E-Mail oder Social Media können auf dem Weg hin zu besserer Kommunikation mit Kunden und Mitarbeitern eine echte Barriere bilden. Warten Sie nicht darauf, dass Ihnen Ihr CEO erzählt, wie die IT dem Gesamtunternehmen im Weg steht.

Die richtige Innovationskultur etablieren

In vielen Unternehmen wird darüber diskutiert: Wie wichtig ist die Kultur für die Innovationskraft einer Organisation? Auf diese Frage gibt die Studie "Erfolgsfaktor Innovationskultur" eine klare Antwort: Innovation wird von Menschen gemacht, nicht von Prozessen. Das heißt: Die Kultur ist entscheidend für die Innovationsfähigkeit und -kraft eines Unternehmens. Also sollte das Management darauf hinar-beiten, die Kultur in die gewünschte Richtung zu entwickeln. (oe)

Kontakt:

Der Autor Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Ideeologen - Gesellschaft für neue Ideen mbH, Baden-Baden, Deutschlands erster Beratungsfirma für unternehmerische Kreativität (Tel.: 0700 4333-6783; meyer@ideeologen.de). Der Autor der Bücher "Das Edison-Prinzip: Der genial einfach Weg zu erfolgreichen Ideen" und "Kreativ trotz Krawatte - vom Manager zum Katalysator: Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen" hat an der Handelshochschule Leipzig den ersten Lehrauftrag in Deutschland für "Corporate Creativity". www.ideeologen.de