Alignment - wie es konkret funktioniert

Welche sind die Voraussetzungen für stimmige Ergebnisse und zufriedene Mienen bei Vorgesetzten und in den Fachbereichen? Wie stellt man sicher, dass der IT-Bereich versteht und umsetzt, was der Fachbereich wirklich braucht? Diese Fragen stellen sich Geschäftsführer und Unternehmer spätestens, wenn sie die wirkliche Bedeutung der IT erkennen. Eine das Geschäftsmodell optimal unterstützende IT wird schließlich immer mehr zum Erfolgsfaktor auf den allerorts umkämpften Märkten.

Die Antwort auf die eingangs gestellten Fragen lässt sich in dem Schlagwort Business-IT-Alignment zusammenfassen. Hier geht es um den intensiven und vor allem konstruktiven Dialog zwischen den Fachbereichen und der IT. Das Ziel besteht darin, essenzielle Business-Prozesse durch die Bereitstellung wertschöpfender IT-Prozesse nachhaltig zu unterstützen. Letztlich kann das Business-IT-Alignment wesentlich dazu beitragen, die Leistungskraft eines Unternehmens und damit auch dessen Position zu stärken.

Auf der Grundlage von Business-IT-Alignment bildet die IT konsequent die Anforderungen der Fachbereiche ab. Der IT-Leiter oder CIO stellt nicht mehr nur vordefinierte Services zur Verfügung ("Supply-Management"), sondern bedient das Business entsprechend konkreter geschäftlicher Anforderungen ("Demand-Management"). Vereinfacht gesagt ist Business-T-Alignment die Ausrichtung der IT an den Geschäftszielen des Unternehmens.

Die Ausgangssituation

So weit, so gut. Aber wie sieht die Praxis aus? In vielen traditionell geführten Unternehmen, gerade im mittelständischen Umfeld, sieht es in der IT so aus, dass eine gute Fachkraft ständig befördert wird und irgendwann zum IT Leiter aufsteigt. Naturgemäß wird die IT deshalb oft aus einem rein technischen Blickwinkel heraus geleitet.

Das Resultat ist eine starke Fokussierung auf folgende Faktoren:

• optimaler Einsatz von hochkomplexen Systemen und IT-Landschaften,

• effizienter Betrieb

• sowie die Administration einer funktionierenden IT-Infrastruktur.

Die Bereitstellung solcher Services wird zur prominenten Aufgabe der IT Abteilung. Es gibt jedoch keinen Raum für Strategien, deren Integration die Leistungskraft des Unternehmens insgesamt sowie seine Positionierung im Wettbewerb voranbrächte.

Auf eben dieser starken Technikfokussierung fußen die Klagen über mangelhafte Zusammenarbeit zwischen IT- und Fachseite sowie die Schuldzuweisungen seitens der Fachbereiche. Diese klagen häufig, dass ihre Anforderungen von den IT-Mitarbeitern nicht verstanden würden und keine adäquaten Lösungen zur Unterstützung wesentlicher Prozesse bereitstünden.

Der Lösungsansatz

Anders herum betrachtet, lässt sich das Spannungsfeld zwischen der hochkomplexen, technischen Steuerung der Systemvielfalt und den geschäftlichen Anforderungen der Fachbereiche lösen, indem die IT eine neue Ausrichtung erfährt. IT und Fachabteilung müssen erst einmal lernen, einander zu verstehen. Die Implementierung eines durchdachten Business-IT-Alignments ist Aufgabe des IT-Leiters oder CIOs - in Abstimmung mit der Unternehmensführung. Um IT-Organisation und Mitarbeiter in diese Richtung zu führen, muss vorab die organisatorische Grundlage geschaffen werden. Sie ruht auf drei Säulen Diese definieren sich, wie folgt:

1. Bereitstellung und Optimierung wertschöpfender IT- Prozesse

Dies ist die wesentliche Säule einer nachhaltigen Business-Unterstützung. Deshalb setzt genau hier das Thema Business-IT-Alignment an. Nur durch die effiziente Zusammenarbeit mit den Fachbereichen in den wertschöpfenden Prozessen ist eine ständige Optimierung möglich.

2. Automatisierung und Harmonisierung von IT-Standardprozessen

Hierzu zählen gerade in der Industrie alle administrativen Prozesse, zum Beispiel in den Bereichen Finanzen/Rechnungswesen oder Personal. Diese Prozesse stellen keine originäre Wertschöpfung dar, die einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb verschaffen würden. Deshalb sollten sie möglichst standardisiert und ohne großen Aufwand einmalig automatisiert werden.

3. Optimale und kosteneffiziente Versorgung mit "Commodity Services"

Darunter sind alle Aufgaben im Bereich IT-Infrastruktur zu verstehen wie der Betrieb eines Rechenzentrums, der Helpdesk/Support, die Versorgung mit Hardware und Software etc. Dies sind Aufgaben, die auf der Basis eines gesicherten Service-Managements nach ITIL sehr effizient zu organisieren sind und im Rahmen einer Sourcing-Strategie auch an externe Dienstleister vergeben werden können.

Was zu tun ist

Zunächst sollte das IT-Management daran gehen, mit Hilfe der vorhandenen Service-Management-Prozesse und den Best Practices aus ITIL die dritte Säule zu überarbeiten - so dass sie ein möglichst günstiges Kosten-Nutzen-Verhältnissen aufweist: Das geht entweder durch die Übertragung der Aufgaben an einen externen Dienstleister, also durch Outsourcing, oder indem eine leistungsfähige und vor allem kostenoptimierte interne Organisation aufgebaut wird. Egal, wofür sich das Unternehmen entscheidet - in beiden Fällen sollten die Leistungen auf der Basis von klaren Service Level Agreements (SLAs) und definierten, überprüfbaren Key Performance Indicators (KPIs) erbracht werden.

Parallel dazu ist es notwendig, die IT-Prozesse zu standardisieren und zu harmonisieren, die ihrem Wesen nach nicht Business-kritisch sind und erst einmal keine Wertschöpfung generieren. Dazu zählen beispielsweise Finanz- und Personal-Management-Prozesse. Diese Standardisierung kann den vorkonfigurierten Prozessen folgen, die es heute in allen besseren ERP-Systemen gibt. Diese Prozesse sind zwar wesentlich für die Unternehmenssteuerung, doch nicht dazu geeignet, im Außenverhältnis Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Die Harmonisierung erfolgt in zwei Schritten. Sie ist nur in intensiver Abstimmung mit dem Prozessverantwortlichen des Fachbereichs möglich: Zunächst muss der Geschäftsprozess in seinem fachlichen Ablauf standardisiert werden (originäre Aufgabe des Fachbereichs), danach werden harmonisierte IT-Serviceprozesse zur optimalen Unterstützung bereitgestellt. Solche Prozesse sind im Allgemeinen sehr stabil und müssen nur selten angepasst werden.

Der eigentliche Wertbeitrag der IT wird jedoch in Säule 1 deutlich: Hier ist der CIO der anerkannte Partner des Business und wirkt (proaktiv) als Business Consultant. In dieser Funktion stellt er IT-Prozesse mit Wettbewerbsrelevanz bereit, entwickelt Business-spezifische Applikationen und generiert im Idealfall - durch optimale Prozesse oder den Einsatz neuer Technologien - Alleinstellungsmerkmale am Markt.

Um die ständige Verbesserung der wertschöpfenden Prozesse aus dieser Säule zu gewährleisten, sollte der CIO folgende Instrumente einführen:

• ein gemeinsames Projektportfolio-Management von Fachbereich/Business und IT,

• ein klar geregeltes Anforderungs-Management (Demand Management) und

• ein transparentes Vertrags- und Lieferanten-Management für interne wie externe Kunden.

Die Rahmenbedingungen

Damit ein IT Leiter oder CIO diese Rolle einnehmen kann, muss er sehr früh in strategische Unternehmensentscheidungen eingebunden werden. Es sollte selbstverständlich sein, dass im Rahmen von unternehmensstrategischen Analysen immer auch das Unterstützungspotential der IT berücksichtigt und deren wesentliche Funktion zur Umsetzung der Strategie gesehen wird.

Das Rollenverständnis des IT-Leiters weitet sich in diesem Zusammenhang. Er wird vom "technischen Umsetzer" zum Demand- und Information-Manager und damit zum anerkannten Partner und Berater des Business. Eine Voraussetzung dafür ist eine entsprechende Einordnung der IT-Leiter-Funktion in der Unternehmensorganisation. Er sollte mindestens Bereichsleiter sein und einen ständigen Sitz in den Management-Gremien der Geschäftsführung haben.

Ein Business-IT-Alignment wird dann nachhaltig Erfolg haben, wenn sich nicht nur die IT entwickelt und das Business-Partnering vorantreibt; auch im Fachbereich müssen neue Rollen oder Funktionen als Pendant zur IT geschaffen werden. Das sind neben dem Prozessverantwortlichen und -Eigner (Process Owner) beispielsweise die Prozess- oder Business-Experten. Wichtig dabei ist die (organisatorische) Ausrichtung auf vollständige Business-Prozesse (Ende zu Ende) - nicht die Fixierung auf IT-interne Kriterien, beispielsweise Module oder Teilprozesse, nach denen heute noch viele ERP-Systeme (unter anderen SAP) ausgerichtet sind. (qua)