Natürlich haben die Verfechter der Agilität "das bessere Management" nicht erfunden. Aber interessanterweise gibt zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen zum Thema Management und Mitarbeiterführung, deren Ergebnisse bei den meisten Unternehmen bis heute noch keinen Einzug gehalten haben. Und viele dieser Untersuchungen unterstützen die Philosophie, die auch hinter der Agilität steckt.
So hat Douglas McGregor in seinen Studien am MIT bereits im Jahre 1960 zwei grundsätzliche Managementmethoden unterschieden und diese "Management X und Management Y" genannt. Im Grunde genommen geht Management X davon aus, dass Menschen von Haus aus bequem sind und versuchen, mit möglichst wenig Anstrengung ein Ergebnis zu erreichen. Deshalb bedarf es externer Anreize, z.B. in Form von Druck und Belohnung, um Menschen dazu zu bewegen, bestimmte Aufgaben zu erledigen.
Das steht allerdings im Widerspruch zu Beobachtungen in unserer heutigen Welt. Dort investieren Menschen ihre Freizeit, um ein Musikinstrument zu erlernen und ihre Fähigkeiten zu perfektionieren, ohne dass sie dafür bezahlt werden. Andere geben in ihrer Freizeit ihr Wissen weiter und erstellen Blog-Posts oder Artikel auf Wikipedia, ohne dass jemand sie dazu nötigt.
Um das gleich klarzustellen: Gute Arbeit sollte gut bezahlt werden. Aber es gibt auch eine intrinsische Motivation, denn Menschen suchen Herausforderungen und wollen gute Ergebnisse erzielen, wenn ihre Grundbedürfnisse erst einmal befriedigt sind. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass diese Erkenntnis sich auch in die Arbeitswelt übertragen lassen, zumindest wenn es um sogenannte kognitive Arbeit geht, also um Arbeit bei der es darum geht, einen guten Lösungsweg erst zu finden.
Während sich die Ergebnisse bei arithmetischer Arbeit, also Arbeit mit einem bekannten Lösungsweg, durch externe Anreize optimieren lassen, hat das bei kognitiver Tätigkeit sogar den gegenteiligen Effekt. Und das hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Führungskräfte und Manager agieren sollten.
Agile Unternehmenskultur
Wenn Sie das Agile Manifest betrachten, dann stellen Sie fest, dass dieses ganz klar auf dem Prinzip von Management Y basiert. Hier gehen wir davon aus, dass Menschen eigenmotiviert gute Ergebnisse liefern möchten, wenn die Rahmenbedingungen passen. Diese Rahmenbedingungen sind in erster Linie selbstbestimmtes Handeln (Selbstorganisation), die Möglichkeit, besser zu werden (Profession) und der Anspruch, etwas Sinnvolles zu tun.
Wenn Sie also die Agilität in ihrem Unternehmen ideal unterstützen wollen, dann sollten Sie beginnen, auf eine entsprechende Unternehmenskultur hinzuarbeiten. Umgekehrt bieten agile Frameworks wie z.B. Scrum einen idealen Rahmen, um eine solche Unternehmenskultur zu fördern. Diese Unternehmenskultur wiederum fußt auf einem Wertesystem, das nicht nur vom Management festgesetzt, sondern in der gesamten Organisation tagtäglich gelebt werden muss. So gewinnen sie motivierte Mitarbeiter, die gemeinsam im Team jeden Tag nach besseren Lösungen streben und somit die Qualität und Produktivität nachhaltig steigern werden.
Im Video: Agile Softwareentwicklung - die Phasen eines Scrum-Projekts
Zum Video: Agilität als Unternehmenskultur - Schock oder Chance?
(Quelle: video2brain, Trainer: Udo Wiegärtner)
Führungskräfte im agilen Kontext
Welche Rolle haben nun Führungskräfte in einer agilen Organisation? Sind Führungskräfte gar überflüssig, da sich doch alle selbst organisieren? Natürlich hat die neue Kultur ganz maßgebliche Einflüsse auf die Art der Führung, diese wird jedoch nicht überflüssig. Lediglich die Art und Weise wie diese ausgeführt wird, verändert sich. Viele dieser Aspekte sind natürlich auch außerhalb von Agilität sinnvoll, jedoch setzt Agilität sie geradezu voraus.
Mitarbeitern mehr zutrauen: Als Gegenentwurf zum klassischen Command & Control entlastet es die Führungskraft ungemein, wenn die Mitarbeiter selbst Problemlösungskompetenz und Verantwortungsbewusstsein entwickeln.
Nutzung der Gruppen-Intelligenz: Durch Lösungsfindung in der Gruppe bekommen wir auf einmal nicht nur mehr Erfahrung und Wissen, sondern auch eine größere Anzahl von Alternativen die bewertet werden können, um so die beste Option auszuwählen.
Lernen durch Experimente: Ermuntern Sie ihre Mitarbeiter, Dinge einfach mal auszuprobieren und auch Bewährtes immer mal wieder in Frage zu stellen. Das setzt zwar eine Fehlerkultur voraus die bewusst Fehlschläge akzeptiert, aber sie werden feststellen, dass so weitaus bessere Lösungen entstehen. Unterstützen Sie ihr Team dabei, di8e Auswirkungen von Fehlschlägen zu begrenzen.
Visionen und Strategien: Vermitteln Sie ihrem Team sinnvolle Ziele, eine Vision, wo sie gemeinsam hinmöchten und sie werden erstaunt sein, welche kreativen Wege ihr Team finden wird, diese Visionen zu realisieren. Allerdings setzt das voraus, dass das Team-Ergebnis über ihr persönliches Ego stellen.
Selbstorganisation: Lassen Sie die Mitarbeiter sich selbst organisieren, selbst bestimmen, was sie wie, wann und mit wem tun wollen.
Entwicklung einer agilen Unternehmenskultur
Eine agile Unternehmenskultur können Sie nicht verordnen, sondern Sie müssen diese mit ihren Mitarbeitern gemeinsam entwickeln. Und das erfordert Zeit. Gehen sie in einzelnen Schritten vor:
Sorgen Sie für einen entsprechenden Wissensaufbau bei ihrem Team.
Etablieren Sie eine Kultur in der durch kontinuierliche Reflektion Verbesserungen erkannt und umgesetzt werden.
Fokussieren Sie sich bei allen ihren Aktivitäten auf das, was am meisten Nutzen bringt.
Entwickeln Sie ein agiles Wertesystem
Haben Sie das alles etabliert, werden ihre Mitarbeiter die anstehenden Aufgaben selbständig lösen können, als Führungskraft können sie sich stärker um Visionen und ihre Strategie kümmern.
Fazit
Interessant ist zu beobachten, wie eine Bewegung aus der IT auch das Umfeld zu beeinflussen beginnt. Ganze Unternehmen können von dieser Entwicklung profitieren. Am einfachsten tun sich da die reinen Softwarehäuser. Je größer der Anteil arithmetischer Arbeit in einem Unternehmen allerdings ist, umso schwieriger wird es sein, eine einheitliche Unternehmenskultur zu etablieren, die beide Bereich bedient. Hier müssen möglicherweise Parallelkulturen hingenommen werden, was in vielen Organisationen aber bereits heute Realität ist. (mb)
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