Globale IT Services, die im Rahmen von Offshoring, Nearshoring oder Outsourcing bereit gestellt werden, entwachsen den Kinderschuhen. Die Fehler in globalen Transformationen bleiben immer noch die Gleichen.
In der Vergangenheit oft organisch gewachsen, ist es besonders die IT-Infrastruktur, die mit lokalen Verträgen, wenig Standards und vielen Komplexitäten über mehrere Organisationseinheiten überlebt hat. Ein Kostenpunkt, der für die CIOs globaler Unternehmen kaum mehr zu rechtfertigen war.
CIOs in international agierenden Unternehmen sind oft getrieben von den Anforderungen der Digitalisierung und gestiegenem Effizienzbedarf, so dass man insbesondere bei ihnen ein Umdenken beobachtet, etwa Einführungen globaler Netzwerke sowie einer Enterprise Cloud.
Das kann aber nur funktionieren, wenn sie globale Serviceprozesse und -Tools einführen. Erkennbar ist, dass eben dies auf der Agenda der Unternehmen für 2014 und danach steht. Auch die Provider reagieren entsprechend darauf und definieren ihre Prozesse anhand globaler Anforderungen.
Während beim Thema Enterprise Cloud noch die Erfahrungswerte fehlen, werden die weltweiten IT-Services vor allem im IT-Infrastruktur-Bereich langsam erwachsen. CIOs, IT-Infrastructure-Executives, Beratungshäuser und Provider sollten dabei von den Fehlern vergangener Transformationen, Sourcing-Vereinbarungen und Fehlern im Betrieb lernen. Die Praxis zeigt jedoch das Gegenteil: Es gibt immer noch teure Fehler und Lücken, die Unternehmen auch heute noch vermeiden können, und die Missstände wiederholen sich (siehe unten stehende Bilderstrecke).
Besonders teuer können Verfehlungen werden, wenn die Beistell-Leistungen aller Parteien im Vertrag nicht im Detail dokumentiert und über die gesamte Transformation laufend gemessen werden. Das ist vor dem Hintergrund ärgerlich, dass sich in diesem Bereich Versäumnisse leicht vermeiden lassen, wenn Anwenderunternehmen sich gut vorbereiten. Sie sollten sich immer vor Augen halten, dass auch ein fertiger Outsourcing-Vertrag immer weiterverhandelt wird, weil sich das Umfeld stetig ändert.
Wenn der Provider extra Geschäft macht
Veränderte Anforderungen, unterschätzte Aufwände und damit möglicherweise einhergehende Vertragsänderungen führen dazu, dass die Provider Aufgaben anpacken müssen, die zunächst nicht vorgesehen waren. In vielen Fällen einigen sich die Partner auf ein Vorgehen, mit dem beide Seiten gut leben können, wenn etwa Kunden die unterschätzten Aufwände selbst gar nicht abarbeiten können.
1. Richtige Preise Der Preis sollte für beide Seiten akzeptabel sein. "Outsourcing-Experten können Ihnen helfen, die richtige Balance zwischen optimalem Preis und Auswirkungen auf die Servicequalität zu finden", rät Experton.
2. Leistungsfähigkeit überprüfen Anwender sollten wissen, inwieweit die Vertragsziele den Provider überfordern könnten. Besonders bei globalen Outsourcing-Vorhaben müsse sichergestellt sein, dass der geforderte Service in allen Ländern verfügbar ist.
4. Realistische Service Level Nur so viel wie nötig, lautet die Devise. Prägnantes Beispiel der Analysten: Braucht der Arbeitsplatz einer Empfangssekretärin wirklich 99,999 Prozent Verfügbarkeit pro Monat?
5. Kontrollgrenzen beachten "Vereinbaren Sie nur so viele Service Level, wie Sie realistisch überwachen können", so Experton. Sonst schleiche sich Schlendrian ein, und der Anbieter nutze die Situation womöglich aus.
6. Auf Messbarkeit achten Die vorgeschlagene Messmethode gilt es sorgfältig zu prüfen.
7. Keine falschen Melkkühe Haftungsregeln und Mangelansprüche sind laut Experton nicht dazu da, um Geld zu verdienen. Soll heißen: Man fährt besser, wenn man sich gegenseitig bei der Einhaltung der Vertragsziele unterstützt und nicht an der falschen Stelle kassieren will.
8. Flexible Kapazitäten Es sollten vertragliche Regelungen dafür bestehen, wenn sich die abgenommenen Mengen ändern - auch dafür, dass weniger Ressourcen benötigt werden.
9. Richtige Referenzgespräche "Sie wollen nicht mit den Kunden sprechen, wo alles toll ist und gut funktioniert", schreibt Experton ins Anwenderstammbuch. "Sie wollen vor allem mit den Kunden sprechen, wo die Servicequalität leidet und der Provider Schwierigkeiten hat."
9 Tipps fürs Vertragsmanagement Basis für Zufriedenheit sei eine echte Zusammenarbeit zwischen Anwender und Provider von Beginn an. Eine gemeinsame Bestandsaufnahme sei ebenso wichtig wie die Definition der Unternehmensziele in Bezug auf das Outsourcing. Zentral sei außerdem, dass die Anwender immer in die Prozesse involviert werden. Neun Ratschläge haben die Experten für das Vertragsmanagement parat, mit denen sich dauerhaft eine gute Servicequalität erreichen lässt.
3.Vorsicht bei Externen Laut Experton sollten Anwender sicherstellen, dass der Outsourcing-Dienstleister nur dann Dritte mit der Leistungserbringung beauftragt, wenn man sich von deren Leistungsfähigkeit überzeugt hat. Für diesen Fall sollten im Vertrag besondere Regelungen bei Schlechtleistung vorgesehen sein.
In einigen Fällen wird aber die Vertragsbindung des Kunden durchaus zum geschäftlichen Vorteil der Provider-Seite genutzt. Wie eine interne ISG-Studie festgestellt hat, wird die Kundenseite in der Transformation häufig in Verzug versetzt und jegliche Schuld dafür wird häufig dem Kunden zugeschrieben. Dies geschieht, um nachträgliche Zahlungen für Mehraufwände unterschiedlicher Art zu fordern. Beispiele hierfür sind erhöhte Aufwände durch fehlende Datenaufbereitungen in den Migrationen, längeres „Onboarding“ einzelner Geschäftsbereiche, fehlende Kunden-Ressourcen, parallele Projekte etc.
Die Liste möglicher Punkte ist lang und wenn nicht klar dokumentiert wurde, was der Kunde liefern muss und was der Provider, sitzt Letzterer schnell am längeren Hebel. Das Risiko eines Rücktritts durch den Kunden wird im Laufe der Transformation zunehmend geringer und damit auch die Stellschrauben auf der Kundenseite. Dies gilt es mit folgenden Maßnahmen zu verhindern:
1. Der eigene Transformationsplan
Elementar wichtig ist es, die richtigen Voraussetzungen bereits während der Vertragserstellung zu schaffen. Parallel zur Erstellung des Transformationsplans mit dem Provider sollte auch ein kundeninterner Transformationsplan erstellt werden, der die Aktivitäten, Aufwände, Bearbeitungszeit und Machbarkeit der Lieferung der Kundenmitwirkungsleistungen dokumentiert. Dies ist in der Praxis nicht selbstverständlich, da der Provider mit dem Transformationsplan in der Regel in Vorleistung geht. Dies beinhaltet aber weder die kundeneigenen Aufwände noch andere Projekte, welche der Provider nicht steuern kann.
Sollte sich bereits zu diesem Zeitpunkt herausstellen, dass der Kunde seine Beistellleistungen nicht erbringen kann, so gibt es zwei Szenarien. Das erste Szenario ist die Anpassung des Zeitplans und eventuelle Mehrkosten werden in Kauf genommen. Oder als zweites Szenario überträgt man Teile der Kundenmitwirkungspflicht auf den Provider, welches dann mit entsprechenden Zusatzkosten auf Kundenseite verbunden ist. Oftmals kalkulieren die Provider ein solches Zusatzgeschäft bereits während der Sourcing-Phase in ihren Business Case ein und sehen eine solche Situation daher nicht ungerne. Für die Unternehmen gilt es, beide Szenarien kommerziell abzuwägen und entsprechend zu entscheiden.
2. Mitwirkungs- und Beistellleistungen vertraglich dokumentieren
Gerät eine Transformation in Schieflage, so sind es beide Parteien, die sich zunächst auf nicht erfüllte Mitwirkungs- oder Beistellleistungen der anderen Partei beziehen. Hier gilt, je genauer diese im Vertrag dokumentiert und als Pflichten qualifiziert sind, desto einfacher lebt es sich am Ende in der Umsetzung des Vertrages. Klären die Vertragspartner bereits im Vorfeld die erforderlichen Mitwirkungsleistungen des Kunden und Provider, minimieren sie typische Transformationsrisiken. Unabdingbar ist vor allem die projektspezifische Konkretisierung der Mitwirkungsleistungen der Kundenseite.
Dazu gehören etwa die Kommunikation an den Endverbraucher, das Bereitstellen der notwendigen Daten für den Current Mode of Operation (CMO) sowie das Abstellen von Ressourcen. Je klarer die Mitwirkungsleistungen des Kunden und Provider bereits im Vertrag geregelt sind und bei der Transformation entsprechend umgesetzt werden können, desto wahrscheinlicher ist der Erfolg. Der Kunde sollte im Vorfeld des Vertragsschlusses prüfen, ob er in der Lage ist, die Mitwirkungsleistungen zu erbringen, etwa in fachlicher und zeitlicher Hinsicht. Gegebenenfalls wird er zusätzliche Mitarbeiter einstellen oder auf externe Ressourcen zurückgreifen müssen. Diese Kosten der Transformation müssen entsprechend in dem Business Case der Kundenseite eingerechnet sein.
3. Provider-Management und Beistell-Leistungen überwachen
Nur wenn man sich entsprechender Governance-Werkzeuge bedient, kann man die Stellschrauben im Vertrags-Management nutzen und auf nicht erfüllte Mitwirkungsleistungen und entsprechende Folgen hinweisen. Im Vertrag gilt es festzulegen, in welchen Fällen und in welcher Form solche Aufforderungen erfolgen müssen, beziehungsweise welche Pönalen anfallen.
Die Nutzung eines solchen Werkzeugs (Tracker) erfolgt entlang klarer Bausteine:
Extrahieren der entsprechenden Passagen aus dem Vertrag und Überführung in den Tracker.
Vorstellung des Trackers und Erstellung eines entsprechenden Prozesses zum Nutzen des Trackers in der Zusammenarbeit mit dem Provider (Governance Contract Management Kickoff). Einarbeiten des Feedbacks und Finalisierung des Trackers.
Erstellen eines regelmäßigen Reportings für die entsprechenden Governance-Meetings der Transformation (inklusive kontinuierlicher Updates bei unterschriebenen Vertragsänderungen).
Fazit: Aus Fehlern lernen und vorbereitet sein
Es gibt heute noch immer zahlreiche Outsourcing-Projekte, die ausschließlich auf Basis des Transformations-Fahrplans der Provider-Seite betrieben werden. Viele Verträge lassen heute immer noch Transparenz bei den Mitwirkungspflichten und Beistellleistungen vermissen. In diesen Fällen sitzen die Provider am Steuer und die Kunden bestenfalls auf dem Rücksitz: In jeglicher denkbaren Schieflage des Projekts findet sich diese Kunden in einer schlechten Verhandlungsposition wieder. Daher gilt aus Fehlern zu lernen und entsprechende Themen wie oben beschrieben bereits bei der Vertragserstellung zu verankern.
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Auf dieser Basis lassen sich Fakten schaffen, mit denen der Kunde in die Lage versetzt wird, mögliche Verhandlungen über die gesamte Laufzeit faktenbasiert zu führen. Aber auch hier gilt: Erstrebenswert sind letztlich nur die Lösungen, die von beiden Seiten getragen werden und die den gemeinsamen Zielen einen Vorteil bieten. Nur so kann das Unternehmen dauerhaft einen echten Mehrwert aus der Zusammenarbeit ziehen und der Provider seinen Auftrag langfristig halten.
Zehn Trends im Outsourcing Neuerungen wie Robotertechnik, hybrides Offshoring und Cloud-Integration werden das Outsourcing in den kommenden Jahren verändern. US-Berater, -Analysten und -Anbieter haben zehn Entwicklungen identifiziert, die nachhaltigen Einfluss ausüben.
1. Roboter erobern die IT Die wachsende Automatisierung von IT-Serviceaufgaben wird die Industrie erheblich verändern, darin sind sich die Experten einig. Doch wie sich die Outsourcing-Branche am Ende der Entwicklung präsentieren wird, ist unklar. „Wir erleben möglicherweise den Anfang vom Ende der Ära, in der Lohnkostenvorteile von Bedeutung sind“, vermutet Jonathan Crane, Chief Commercial Officer bei IPsoft. <br/><br/> Die Vorteile, die sich mit der Verlagerung von Aufgaben in Niedriglohnländer und –gebieten erzielen lassen, wurden nach Ansicht von Joe Nash, Direktor der Sourcing-Group bei Pillsbury, weitgehend ausgeschöpft. Zudem steigen die Lohnkosten in den Offshore-Regionen schnell an, als in den Industrienationen. "Man wird sich nach Wegen umsehen müssen, mit Hilfe von Automatisierungstechniken den personellen Aufwand zu reduzieren“, schlussfolgert Nash. Die Prozess-Automatisierung werde zum integralen Bestandteil fast aller angebotenen Servicepakete.
2. Hybrid-Offshoring ist gefragt Hybride Auslagerungsmodelle, die interne und extern ausgelagerte Dienste kombinieren, werden sich auch in Offshoring-Projekten durchsetzen: „Das Offshoring von kompletten Aufgaben wird 2014 nicht mehr das Standardbetriebsmodell sein“, erwartet Atul Vasithsha, Chairman des Outsourcing-Beratungshauses NeoGroup.<br/><br/> Seiner Bobachtung zufolge investieren die Anwender immer mehr in global aufgestellte Service-Modelle, die Shared Services, Outsourcing und Offshoring unter einem einheitlichen Governance-Dach zusammenführen. Im Rahmen solcher Vorhaben lagern bisweilen auch solche Unternehmen ihre Prozesse in kaptive Offshore-Einheiten aus, die zuvor das Offshoring gemieden haben.
3. Mehr interner Betrieb Nachdem amerikanische Anwender jahrelang ihre IT-Fertigungstiefe durch Outsourcing-Projekte reduziert haben, ist nun ein Umdenken erkennbar. KPMG-Berater Stan Lepeak rechnet damit, dass 20 bis 30 Prozent der Outsourcing-Dienste wieder zurückgeholt werden. „Den Anwendern ist wohler, wenn sich die Retained Organization nicht auf die Steuerung der Dienstleister beschränkt, sondern mehr und mehr die Betriebskontrolle übernimmt.“ Ein wichtiges Hilfsmittel dafür ist das Service-Management-Frameworks ITIL in der Version 3 (Information Technology Infrastructure Library). Es definiert Betriebsabläufe für IT-Services.
4. Service-Integration in Eigenregie In Multi-Sourcing-Umgebungen, in denen mehrere Dienstleister unterschiedliche IT-Services erbringen, wurde die Service-Integration häufig ebenfalls einem externen Anbieter übertragen. Auch hier erwarten die Marktbeobachter Veränderungen. Nach einer Phase der Experimente erachten die Unternehmen die Service-Integration wieder als Kernkompetenz, die es intern zu betreiben gilt.<br/><br/> „Die Kunden haben sowohl die direkte Kontrolle als auch das Wissen um ein leistungsfähiges Services-Management verloren“, schildert Lois Coatney, Director der Information Services Group (ISG), die Situation. „Sie waren zu weit weg vom Alltag, um ihre treuhänderischen Pflichten zu erfüllen.“ Eine solide, interne Service-Integration schaffe mehr Flexibilität. Sie bündele zudem das Know-how, das erforderlich ist, um Fachbereiche zu unterstützen sowie neue und spezialisierte Service-Provider an Bord zu holen.
5. Die Cloud wird geerdet Niemand stellt in Frage, dass das Cloud Computing die IT-Industrie und –Nutzer dauerhaft begleiten wird, doch noch haben viele Kunden Schwierigkeiten damit, es effektiv in die eigene IT-Landschaft einzubinden. In den kommenden Monaten werden die Strategien, mit denen die Anwender und ihre Provider die Cloud-Integration angehen, deutliche Konturen annehmen. <br/><br/> „Sie werden schlüssige und einheitliche Leistungsdaten definieren, um die Rentabilität zu berechnen“, erwartet Scott Feuless, Principal Consultant bei ISG. "Ein Schlüsselelement dafür werden die Fortschritte bei normierten Messwertsystemen sein, die unterschiedliche Lösungen vergleichbar machen.“<br/><br/> Damit ließen sich sowohl diverse Cloud-Lösungen als auch on-Premise- und on-Demand-Angebote gegenüberstellen. „Unterm Strich schafft diese Entwicklung die Basis für einen besseren Cloud-Einsatz. Frühe Nutzer vermeiden das Risiko, Fehler zu machen. Und die Service-Provider werden ihre Angebote ständig anpassen, um den Bedarf einer umsichtigen und informierten Klientel zu treffen“, wirbt Feuless für mehr Vergleichbarkeit.
6. Verträge verpflichten Provider zur Kooperation Warum ziehen nicht alle Provider an einem Strang? Noch in diesem Jahr, da ist sich K&L-Berater Helms sicher, werden die Anwender in ihren Verträge die Dienstleister eben dazu anhalten: „Die Organisationen werden an der Strategie des Multi-Sourcing festhalten und daher Wege finden müssen, die konkurrierende Provider auf gemeinsame Ziele einzuschwören“, betont Helms. Bereits 2013 gab es erste Outsourcing-Kunden, die mittels Kooperations-Vereinbarungen ihre Dienstleister zur Zusammenarbeit verpflichtet haben. „2014 werden wir eine Zunahme von Kooperations-Abkommen im Outsourcing sehen“, erwartet Helms.
7. Das Schmalspur-Consulting kommt Um die hohen Beratungssätze unabhängiger Consultants zu meiden, verzichten Anwender zunehmend auf den kostspieligen Rat und ziehen die Auslagerungsprojekte in Eigenregie durch. Künftig eröffnen sich den preisbewussten Anwendern neue Optionen, weil Berater Servicemodelle für schmale Geldbeutel entwerfen, erwartet zumindest Phil Fersht, CEO des Analystenhause HfS Research: „2014 wird es mehr Beratungsunternehmen geben, die leichtgewichtiges Consulting anbieten. Denkbar sind etwa langlaufende Abo-Dienste, weil Kunden eine fortlaufende Betreuung mit weniger kapitalintensiven Investitionen bevorzugen“, beschreibt Fersht ein mögliches Modell.
8. Indische Provider gewinnen Infrastruktur-Deals Der Aufstieg der indischen Outsourcing-Provider ist eng mit Projekten zur Anwendungsentwicklung und Geschäftsprozessauslagerung verbunden. Weil das Geschäft mit diesen Diensten nicht mehr so rasant wächst wie in früheren Jahren, wenden sich die großen indischen Provider zunehmend den Infrastruktur-Aufträgen zu. <br/><br/> „Vor zehn Jahren wäre es noch undenkbar gewesen, das ein indischer Anbieter damaligen Größen wie IBM, EDS oder CSC in einem amerikanischen oder europäischen IT-Infrastruktur-Auftrag Paroli bieten kann. In diesem Jahr werden die Dienstleister aus Indien zu den wichtigsten Wettbewerbern für die mächtigen Infrastruktur-Provider“, behauptet Helms. <br/><br/> Auch HfS-Research-Analyst Fersht prognostiziert den Dienstleistern vom Subkontinent ein glänzendes Jahr: "Die Kunden schätzen die Flexibilität, die Arbeitsmoral, die Innovationen und Preise der indischen IT-Servicefirmen. Viele westliche Anbieter verlieren Marktanteile. Dieser Trend wird sich 2014 beschleunigen", warnt Fersht.
9. Große Deals werden kleiner, kleine Deals werden größer Mit dem Einzug des Multi-Sourcing-Modells vor einigen Jahren verschwanden die Riesenabkommen, weil Auslagerungsprojekte in Teilvorhaben gestückelt und an unterschiedliche Anbieter vergeben wurden. „Dieser Trend wird anhalten“, weiß Alsbridge-Berater Wagner. <br/><br/> Gleichzeitig werden viele kleine Vorhaben zu mittelgroßen Projekten zusammengeführt, um eine kritische Masse zu erlangen. Das schafft Potenzial für Skaleneffekte, so dass Provider die Umgebungen günstiger betreiben können.
10. Die Governance wird komplexer Große Auslagerungsprojekte überschreiten in der Regel Ländergrenzen und sind daher sehr aufwändig zu betreiben und zu steuern. „Die zunehmend global verteilten Services und die damit wachsende Komplexität und Vielfalt des Angebotsportfolios, machen die Governance zur geschäftskritischen Funktion, weil nur sie die Leistungen, Risiken und Compliance-Vorgaben kontrollieren und steuern kann", beschreibt KPMG-Manager Lepeak die Herausforderungen. <br/><br/> Daraus erwachsen besondere Probleme, weil die meisten Unternehmen Schwierigkeiten haben werden, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. „Der Pool an Experten mit Governance-Know-how ist eng begrenzt“, warnt Lepeak.