Erst Ziele definieren, dann den Ist-Zustand bei Services erheben – RoI-Berechnung kommt fast zum Schluss. Das legt Gartner IT-Chefs nahe.
Viele CIOs könnten beim Outsourcing größere Einsparungen und eine leistungsfähigere IT herausholen, als sie es tatsächlich tun. Davon gehen die Analysten von Gartner aus. Schlüssel zum Erfolg ist demnach eine klare geschäftsorientierte Sourcing-Strategie. Outsourcing-Projekte sollten also von Anfang strategisch richtig angepackt werden.
„Firmen, die diese kritische Eingangsphase im Sourcing-Lebenszyklus nicht meistern können, gelingt es in der Folge mit größerer Wahrscheinlichkeit nicht, die richtigen Provider auszuwählen, einen guten Vertrag auszuhandeln und den Deal effektiv zu steuern“, schreibt Analyst Claudio Da Rold in einer aktuellen Studie. Gartner stellt darin modellhaft zehn Schritte vor, die eine Erfolg versprechende Strategie ausmachen.
In 10 Schritten zur Outsourcing-Strategie
10 Schritte zur Outsourcing-Strategie Erst Ziele definieren, dann den Ist-Zustand bei Services erheben – die RoI-Berechnung kommt fast zum Schluss. Diese Strategie legt Gartner IT-Chefs nahe.
1. Kontext und Ziele aufsetzen: Zu definieren sind laut Da Rold neben dem konzeptuellen Outsourcing-Ansatz auch die Prioritäten und Regeln sowie die Prinzipien, die die Strategie und jede folgende Entscheidung und Aktivität treiben. Ferner sollten die spezifischen geschäftlichen und technischen Ziele sowie die Service-Ziele bestimmt werden, ebenso relevante Kriterien für die Erfolgsmessung.
2. Service-Ist-Zustand bewerten: Kosten und Service-Leistung der bereits gültigen internen und externen Verträge bedürfen einer genauen Überprüfung. Genauer zu betrachten sind laut Gartner außerdem die Enterprise-Architekturen. Es gilt abzuwägen, ob und inwieweit eine Aufrüstung bei der Service-Delivery zum Erreichen der Ziele nötig ist.
3. Die Kapazitäten fürs Service- und Multisourcing-Management messen: Niveau, Situation und Reifegrad der fürs Multisourcing benötigten Ressourcen sind zu bestimmen. Kontrolliert werden muss außerdem, ob Wissen und Fertigkeiten der Mitarbeiter ausreichen, um die notwendige Menge an Service für Business-, Application- und Infrastruktur-Prozesse zu liefern.
4. Beschränkungen und Chancen evaluieren: Hier gilt es, nichts zu übersehen. Branchenspezifische und regionale Entwicklungen spielen ebenso eine Rolle wie die konjunkturelle Lage, das regulatorische Umfeld, Compliance-Anforderungen und technologische Fragen. Auch die interne Gemengelage im Unternehmen kann ein wichtiger Faktor sein – etwa die Unternehmenskultur, die Erfahrung mit Change-Prozessen oder die Risiko-Neigung. Auf dieser Grundlage sollten Risikoprofile und ein Rahmen für Risikomanagement entwickelt werden.
5. Lücken analysieren: Outsourcing plant man, weil zwischen Anforderungen und Zielen einerseits und der aktuellen Situation etwas fehlt. Gartner rät dazu, das Ausmaß der Lücke exakt zu definieren und alle denkbaren alternativen Szenarien zur Schließung der Lücke zu vergleichen.
6. Externe Märkte analysieren: Als nächster Schritt sollte der Markt für IT-Services genau unter die Lupe genommen werden – mit einem Augenmerk auf Marktdynamiken, die sich verändernde Anbieterlandschaft und Verhaltensmuster von Konkurrenten. „Kosten, Liefermodelle und Angebote wandeln sich radikal“, so Da Rold. Konkret denkt der Analyst dabei etwa an Cloud Computing und Software-as-a-Service (SaaS). Deshalb sollte nur auf Basis einer exakten Marktanalyse darüber entschieden werden, welcher Service zu welchem Zeitpunkt in Anspruch genommen wird.
7. Szenario-Planung durchführen: Risiken und Potenzial verschiedener Sourcing-Szenarien sollten in dieser Phase gegenüber gestellt werden. Und zwar unter Berücksichtigung der bisher genannten Gesichtspunkte. Als Ergebnis sollte hinterher auf valider Datengrundlage feststehen, welche Kombination aus Anbieter und Outsourcing-Modell am besten zum Unternehmen passt.
8. Risiken analysieren: Die meisten gängigen Risiken beim Sourcing und bei der Partnerauswahl sollten laut Gartner in einer detaillierten Analyse durchdekliniert werden. „Benutzen Sie Tools und Richtlinien, um Anbieter-Risiken zu gewichten und zu managen“, schreibt Da Rold. „Schneiden Sie dabei die Kriterien zur Risiko-Evaluierung genau auf die Typen von Anbietern und Produkten zu.“
9. Business Case aufstellen: Die „Total Cost of Sourcing“ (TCS) sind jetzt für alle nicht verworfenen Sourcing-Szenarien zu analysieren – unter Berücksichtigung der finanziellen Implikationen sowie geschäftlicher und qualitativer Fragen. Zu schauen ist dabei auf die Kosten für das interne IT-Outsourcing-Team, für Auswahl und Verhandlung von Projekten sowie für alle Umgestaltungsaspekte. Dabei darf die wahrscheinliche Entwicklung von Workload und Service-Anforderungen nicht vergessen werden. Ist das alles erledigt, kann alles netto berechnet werden – auch der Return on Investment.
10. Aktionsplan festlegen: Jetzt kann es auf strategisch klarer Basis fast schon losgehen. Es braucht aber noch eine Blaupause für zukünftige Multisourcing-Business-Services. Bestimmt werden muss überdies, welche Deals in welchem Zeitrahmen abgeschlossen werden sollen. Zu definieren sind ferner Veränderungen in der Governance sowie in der Organisation von Outsourcing-Management und -Beziehungen.
1. Kontext und Ziele aufsetzen: Zu definieren sind laut Da Rold neben dem konzeptuellen Outsourcing-Ansatz auch die Prioritäten und Regeln sowie die Prinzipien, die die Strategie und jede folgende Entscheidung und Aktivität treiben. Ferner sollten die spezifischen geschäftlichen und technischen Ziele sowie die Service-Ziele bestimmt werden, ebenso relevante Kriterien für die Erfolgsmessung.
2. Service-Ist-Zustand bewerten: Kosten und Service-Leistung der bereits gültigen internen und externen Verträge bedürfen einer genauen Überprüfung. Genauer zu betrachten sind laut Gartner außerdem die Enterprise-Architekturen. Es gilt abzuwägen, ob und inwieweit eine Aufrüstung bei der Service-Delivery zum Erreichen der Ziele nötig ist.
3. Die Kapazitäten fürs Service- und Multisourcing-Management messen: Niveau, Situation und Reifegrad der fürs Multisourcing benötigten Ressourcen sind zu bestimmen. Kontrolliert werden muss außerdem, ob Wissen und Fertigkeiten der Mitarbeiter ausreichen, um die notwendige Menge an Service für Business-, Application- und Infrastruktur-Prozesse zu liefern.
Hat den Leitfaden erstellt: Gartner-Analyst Claudio Da Rold. Foto: Gartner
4. Beschränkungen und Chancen evaluieren: Hier gilt es, nichts zu übersehen. Branchenspezifische und regionale Entwicklungen spielen ebenso eine Rolle wie die konjunkturelle Lage, das regulatorische Umfeld, Compliance-Anforderungen und technologische Fragen. Auch die interne Gemengelage im Unternehmen kann ein wichtiger Faktor sein – etwa die Unternehmenskultur, die Erfahrung mit Change-Prozessen oder die Risiko-Neigung. Auf dieser Grundlage sollten Risikoprofile und ein Rahmen für Risikomanagement entwickelt werden.
5. Lücken analysieren: Outsourcing plant man, weil zwischen Anforderungen und Zielen einerseits und der aktuellen Situation etwas fehlt. Gartner rät dazu, das Ausmaß der Lücke exakt zu definieren und alle denkbaren alternativen Szenarien zur Schließung der Lücke zu vergleichen.
Teaserbild: openlens Fotolia
SaaS-Potenzial prüfen
6. Externe Märkte analysieren: Als nächster Schritt sollte der Markt für IT-Services genau unter die Lupe genommen werden – mit einem Augenmerk auf Marktdynamiken, die sich verändernde Anbieterlandschaft und Verhaltensmuster von Konkurrenten. „Kosten, Liefermodelle und Angebote wandeln sich radikal“, so Da Rold. Konkret denkt der Analyst dabei etwa an Cloud Computing und Software-as-a-Service (SaaS). Deshalb sollte nur auf Basis einer exakten Marktanalyse darüber entschieden werden, welcher Service zu welchem Zeitpunkt in Anspruch genommen wird.
7. Szenario-Planung durchführen: Risiken und Potenzial verschiedener Sourcing-Szenarien sollten in dieser Phase gegenüber gestellt werden. Und zwar unter Berücksichtigung der bisher genannten Gesichtspunkte. Als Ergebnis sollte hinterher auf valider Datengrundlage feststehen, welche Kombination aus Anbieter und Outsourcing-Modell am besten zum Unternehmen passt.
8. Risiken analysieren: Die meisten gängigen Risiken beim Sourcing und bei der Partnerauswahl sollten laut Gartner in einer detaillierten Analyse durchdekliniert werden. „Benutzen Sie Tools und Richtlinien, um Anbieter-Risiken zu gewichten und zu managen“, schreibt Da Rold. „Schneiden Sie dabei die Kriterien zur Risiko-Evaluierung genau auf die Typen von Anbietern und Produkten zu.“
9. Business Case aufstellen: Die „Total Cost of Sourcing“ (TCS) sind jetzt für alle nicht verworfenen Sourcing-Szenarien zu analysieren – unter Berücksichtigung der finanziellen Implikationen sowie geschäftlicher und qualitativer Fragen. Zu schauen ist dabei auf die Kosten für das interne IT-Outsourcing-Team, für Auswahl und Verhandlung von Projekten sowie für alle Umgestaltungsaspekte. Dabei darf die wahrscheinliche Entwicklung von Workload und Service-Anforderungen nicht vergessen werden. Ist das alles erledigt, kann alles netto berechnet werden – auch der Return on Investment.
10. Aktionsplan festlegen: Jetzt kann es auf strategisch klarer Basis fast schon losgehen. Es braucht aber noch eine Blaupause für zukünftige Multisourcing-Business-Services. Bestimmt werden muss überdies, welche Deals in welchem Zeitrahmen abgeschlossen werden sollen. Zu definieren sind ferner Veränderungen in der Governance sowie in der Organisation von Outsourcing-Management und -Beziehungen. „Definieren Sie einen Plan fürs Kommunikations- und Change-Management und entwickeln Sie Programm und Aktionsplan zur Implementierung der Strategie“, empfiehlt Gartner.
Erfolgsstrategien beim Outsourcing-Vertrag
Erfolgsstrategien beim Outsourcing-Vertrag Nicht zuletzt aufgrund der zunehmenden Cloud-Lösungen gewinnt Outsourcing wieder an Bedeutung. Die Verhandlung entsprechender Verträge ist eine Herausforderung für Anbieter und Anwender. Beide Seiten müssen genau wissen, was sie voneinander wollen.
1. Die Ausschreibung Der Ausschreibungsprozess legt den Grundstein für den Erfolg eines Outsourcing-Projekts. Wer IT-Leistungen auslagern will, muss zuerst die fachlichen Anforderungen definieren und in der Ausschreibung wiedergeben, also ein Lastenheft erstellen. Die Projektverantwortlichen sollten sich fragen, welche Leistungen aus technischer, prozessökonomischer und wirtschaftlicher Sicht extern bezogen werden sollen, um betriebliche Prozesse zu beschleunigen, deren Qualität zu verbessern oder sie ökonomischer zu gestalten.
2. Die Vergabe Die Auswahl des richtigen Anbieters kann vor allem in Cloud-Projekten mit vielschichtigen unternehmerischen Anforderungen komplex sein. Häufig ist ein Anbieter allein nicht in der Lage, alle IT-Leistungen zu erbringen und wird Dienstleistungen eines oder mehrerer Subunternehmer hinzukaufen, zum Beispiel für die Bereitstellung der IT-Infrastruktur. Der Auftraggeber sollte unbedingt die Erfüllung des Lastenheftes durch die Unterauftragnehmer abfragen und das Ergebnis in seine Vergabeentscheidung einbeziehen.
3. Die Leistungsbeschreibung Der zentrale Inhalt des Outsourcing-Vertrags ist die Leistungsbeschreibung. Sie muss so konkret wie möglich formuliert sein, denn der Detaillierungsgrad entscheidet maßgeblich über den Erfolg des Projekts. Je nachdem, ob der Auftraggeber nur eine bestimmte Anwendung oder beispielsweise eine gesamte IT-Infrastruktur beziehen will, sehen die Anforderungen an die Leistungsbeschreibung unterschiedlich aus. Die Art der Leistung entscheidet außerdem über den Vertragstyp ( Werkvertrag, Dienstvertrag, Miete) sowie über das anwendbare Gesetzesrecht.
4. Service-Level-Agreements Die Service-Level-Vereinbarung definiert die Leistung über qualitative und quantitative Leistungskriterien, auch KPIs genannt (Key Performance Indicators). Sie sieht Verfahren vor, mit denen sich prüfen lässt, ob die Service-Levels erfüllt sind. Zudem regelt sie die Folgen der Nichterfüllung. Jedem Auftraggeber dürfte daran gelegen sein, die ausgelagerte Leistung wie vereinbart zu erhalten. Nicht- oder Schlechterfüllung sollte die Ausnahme sein. Kommt es aber doch zu einer mangelhaften Leistung, so ist es aus Sicht des Auftraggebers wichtig, dass er sich vom Vertrag ganz oder teilweise lösen kann, um die Leistung selbst zu erbringen oder einen anderen Service-Provider zu beauftragen.
5. Vergütung Vergütungsmodell und Leistung müssen aufeinander abgestimmt sein. Für Cloud-Verträge kommen insbesondere Fixpreis (feste Zahlung pro Abrechnungseinheit) und "Pay-per-Use" (Zahlung für die abgerufene Leistung) in Betracht. Sie lassen sich auch unternehmensspezifisch kombinieren. Allgemein gilt: Je länger die Laufzeit eines Projekts, desto flexibler die Vergütungsregelungen.
6. Benchmarking In Verträgen über langfristige Outsourcing-Projekte darf die Benchmarking-Klausel nicht fehlen. Der Begriff Benchmarking bezeichnet hier ein standardisiertes Verfahren zur Überprüfung und Anpassung des Vertrags während seiner Laufzeit. Auf diese Weise lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit der vereinbarten Leistung im Verhältnis zur Vergütung über einen längeren Zeitraum sicherstellen.
7. Haftung Die Haftung ist meist der kritischste und sensibelste Punkt in der Verhandlung eines IT-Outsourcing-Vertrags. Hier ist Fingerspitzengefühl gefordert. Der Outscourcing-Provider will sein unternehmerisches Risiko minimieren und wird deshalb regelmäßig darauf drängen, Beschränkungen oder gar Ausschlüsse der Haftung im Outsourcing-Vertrag durchzusetzen. Die Interessen des beauftragenden Unternehmens sind entgegengesetzt. Das Verhandlungsziel sollte also ein interessengerechtes Haftungsregime sein, das für beiden Seiten akzeptable Haftungsbeschränkungen vorsieht.
8. Nutzungsrechte und Schutz des geistiges Eigentums Der Outsourcing-Vertrag sollte die bestehenden geistigen Eigentumsrechte (Urheberrechte, Markenrechte, Patente etc.) vor unbeabsichtigter Übertragung schützen. Die Vertragsparteien müssen demzufolge sicherstellen, dass die gegenseitig eingeräumten Rechte nicht über das zur Vertragserfüllung erforderliche Maß hinausgehen. Gleichzeitig ist es notwendig, gewisse Nutzungsrechte einzuräumen, ohne die eine Vertragserfüllung nicht möglich ist. Wichtig sind hier insbesondere Nutzungsrechte an Software.
9. Exit-Management Eine gute Planung berücksichtigt bereits zu Beginn eines Projektes dessen Ende. Gerade im Zusammenhang mit Cloud-Services ist es unverzichtbar, Rechte und Pflichten der Parteien im Fall einer Vertragsbeendigung - sei es durch Zeitablauf oder Kündigung - detailliert zu regeln. Um dem auslagernden Unternehmen eine reibungslose Übertragung der Leistungen auf einen anderen Anbieter oder eine Rückführung in den eigenen Betrieb zu ermöglichen, muss der Provider Unterstützung erbringen.
„CIOs, IT-Chefs und Outsourcing-Manager können die Strategie auch dazu verwenden zu erklären, wie die IT-Abteilung arbeitet und wie sie sich wahrscheinlich entwickeln wird“, merkt Da Rold an. Der Bedarf nach einem besseren geschäftlichen Ertrag von IT-Investitionen werde Unternehmen antreiben, neue Strategien zu entwickeln. Die Studie „Outsourcing Advisory: Sourcing Strategy Phase Overview“ ist bei Gartner erhältlich.