Ein heißes Eisen ist in den meisten Betrieben die Besetzung von Führungspositionen. Gibt nämlich der Chef einem Mitarbeiter aus den eigenen Reihen eine Aufstiegschance, fühlen sich die Kollegen nur allzu oft übergangen. Außerdem kommt die Gefahr hinzu, eingefahrene Gleise selbst dann nicht mehr verlassen zu können, wenn es sinnvoll wäre. Wird die neue Top-Kraft andererseits "auf dem freien Markt" angeworben, ist eine andere Gefahr gegeben. Die vereinigten Fronten der "Alteingesessenen", die sich über alle bisherigen Differenzen hinwegsetzen, um sich niemand "von draußen" vor die Nase setzen zu lassen. Pro und Kontra ihrer Personalpolitik zu diskutieren, erschien den von der COMPUTERWOCHE befragten Anwendern offenbar zu gefährlich. Sogar bereits zugesagte Statements mußten unter dem Druck des Vorstands zurückgezogen werden. Im "Thema der Woche" äußern sich deshalb dieses Mal unabhängige Stellen, denen man logischerweise keinen Maulkorb umhängen konnte. Die Experten haben das Wort.

Jürgen Groß

Geschäftsbereichsleiter Informations- und Kommunikationssysteme

Arthur D. Little International, Wiesbaden

In der Org./DV ist der Personalwechsel normal; nicht mehr so hektisch wir vor einigen Jahren, aber immer noch die akzeptierte Art der beruflichen Fortentwicklung. Das Problem, das sich heute immer häufiger stellt, ist die Besetzung der Führungspositionen in der Org./DV-Abteilung, und da wird es schnell sehr kritisch. Unbestreitbar ist, daß neue Ideen gebraucht werden und die organisatorische Weiterentwicklung der Org./ DV eine kritische Komponente ist. Man kann zwar Anarchie als Organisationsform betrachten, bei einer bestimmten Größenordnung endet dies jedoch. Dann stellt sich die Frage - bei Technologien und Methoden, die einem Zyklus von zwei bis drei Jahren unterliegen - wie lange kann eine Organisationsform bestehen? Sicherlich führt nicht jede technologische Entwicklung zu Änderungen in der Organisation, aber eine Org./DV-Abteilung, die heute noch so organisiert ist wie vor acht Jahren, hat schon ihre Probleme; sie ähnelt intern der klassischen Spaghettiprogrammierung Ändert man eine Organisation, dann stellt sich immer auch die Personalfrage: Wer soll und kann welche Aufgaben wahrnehmen? Bedauerlicherweise muß man feststellen, daß häufig das Personalportofolio einer Org./DV durchaus gute und hervorragende Spezialisten aufweist, aber bei Führungspersönlichkeiten erhebliche Schwächen auftreten. Eine Reorganisation führt dann häufig dazu, daß die letzten Reserven mobilisiert werden müssen und personelle Schwachstellen eklatant offenliegen. Nun kann man sich deshalb eine Reorganisation versagen und hoffen, daß es besser wird. Von alleine geschieht das allerdings nicht. Dies scheint sozusagen zwingend dazu zu führen, daß man Führungskräfte von außen, vom Markt einkauft. Nur, hat der Markt dann gerade welche? Und wenn ja, welche denn?

Zunächst muß man sehr sorgfältig danach unterscheiden, ob es sich um eine "reine" Führungskraft handelt, deren Aufgabe im Management und der grundsätzlichen Weiterentwicklung einer Abteilung oder eines Bereiches besteht, oder ob hier die "Do - it"- Führungskraft gesucht wird, die auch in der Realisierung oder Projektführung eingesetzt wird. Es ist also die Frage, ob man Idee und "Stil" von außen kaufen will oder Know-how und Kapazität. Die Widerstände gegen von außen kommende Führungskräfte sind hoch und nicht immer unberechtigt. Das beginnt mit der Binsenweisheit: Der Prophet gilt nichts im eigenen Lande, und endet mit dem "an die Wand laufen lassen". Daß trotz dieser sehr wohl bekannten Risiken immer wieder insbesondere Ideen und "Stil" eingekauft werden, hat zwei Gründe: "Eingefahrene" Org./DV-Abteilungen ändern sich selten von innen heraus, sie bedürfen des Anstoßes. Und da der Prophet im eigenen Lande nichts gilt, haben sie häufig ihre Propheten bereits verloren. Wir müssen berücksichtigen, daß der Karrieremarkt Org . /DV immer noch ein sehr begrenzter ist. Nur selten gehen gute Leute aus der Org. /DV in den Fachbereich; die Durchlässigkeit ist extrem niedrig, damit sind aber auch die Karrieremöglichkeiten sehr eingeschränkt. Gerade für diese Aufgaben ist es deshalb für einige Zeit noch unvermeidlich, daß Führungskräfte von außen herangezogen werden. Allerdings müssen Unternehmen langfristig in der Lage sein, ihren eigenen Nachwuchs für solche Positionen aufzubauen.

Ziel muß es sein, eine kontinuierliche Entwicklung in der Org./DV voranzutreiben, und nicht Ideen und Organisationssprünge auszuführen, die manchmal eher an den Veitstanz erinnern denn an geplante Entwicklungen. Dies verlangt, daß man bei der jetzigen Besetzung von Führungspositionen mehr Wert auf Management-Skills legt als auf technische Skills; es verlangt auch, daß ein Org./DV-Leiter einen mit seinem Management überprüften Personalentwicklungsplan erarbeitet, der die Erfordernisse des "Führungspotentials" wesentlich berücksichtigt. So frustrierend es auch für viele Mitarbeiter zunächst erscheinen mag, daß die Aufstiegsmöglichkeiten im eigenen Unternehmen gedämpft sind, so sind die "Wechselspiele" doch immer noch als ein Zeichen der Vitalität anzusehen.

Allerdings ist die Unternehmensleitung gut beraten, zunächst sehr sorgfältig im eigenen Hause zu prüfen, ob das Führungspotential tatsächlich nicht vorhanden ist, oder ob es "nur" nicht gepflegt und systematisch entwickelt wurde. Der härteste und gravierendste Vorwurf, den man einem Org./DV-Leiter machen kann, ist der, daß sein Nachwuchs, sein ganz persönlicher Nachwuchs, nämlich die potentielle Konkurrez für ihn, das Haus verläßt. Auch hier gibt es eine soziale Verpflichtung der Führungskraft Mehr und mehr Mitarbeiter der Org./DV sehen ihre Aufgabe nicht als "challenge" in High Technology, sondern als Beruf, in dem man Karriere machen will. Die Faszination der Technik hat bei den Betroffenen schon etwas nachgelassen. Diese Entwicklungen müssen sich in personalpolitischen langfristigen Entscheidungen niederschlagen.

Rolf A. Fischer

Fischer & Partner Unternehmensberatung, München

Anläßlich jeder Stellenbesetzung ist die Frage zu entscheiden, ob die Position mit einem internen Kandidaten besetzt werden kann (nicht: besetzt wird) oder von außen. Die Klammer signalisiert bereits das Entscheidungskalkül: ist nämlich die Summe der Bewertungsfaktoren für den internen Bewerber größer oder kleiner als die Erwartungen, die die Unternehmensleitung glaubt, von einem externen Bewerber realisiert zu bekommen.

Taktische Finessen - etwa ob oder wann man sich bewerben soll - erklären interne Bewerber immer wieder zu zentralen Fragen, was jedoch völlig abwegig ist. Ingnoriert werden dagegen häufig geschriebene und umgeschriebene personalpolitische Grundsätze, wie Prokura erst ab 40, oder Bereichsleiter wird man erst nach zehnjähriger Betriebszugehörigkeit. Diese Prinzipien sind Prämissen, weshalb wir sie bei dieser Betrachtung außer acht lassen können.

Wie strukturiert sich nun das Entscheidungsfeld für die Beantwortung unser Ausgangsfrage? Da fällt zum einen die Einschätzung der fachlichen Fähigkeiten des internen Bewerbers ins Gewicht. Zum anderen ist die Zufriedenheit mit seinen bisherigen Leistungen, definiert als Realisierungsgrad der Erwartungen der Unternehmensleitung und der Anwender entscheidend. Beide Faktoren werden oft als Einheit angesehen, was sowohl für den internen Bewerber als auch für die Unternehmensleitung verhängnisvoll ist. So nähert beispielsweise ein fachlich als unterdurchschnittlich einzustufender DV-Leiter, der kommunikationsstark ist, die Erwartungen seinen Möglichkeiten an, um den Realisationsgrad zu erhöhen.

Der interne Bewerber kann die subjektive Wahrnehmung beider Faktoren steuern, ein Hinweis, den introvertierte Persönlichkeiten meist als "Politik" abtun.

Ein dritter Faktor kommt hinzu: Für jede Position gibt es aus der Sicht der Unternehmensleitung eine sogenannte Idealbesetzung. Gemeint sind Vorstellungen bezüglich der Ausbildung, der Berufspraxis und der Persönlichkeit. Dieser Faktor ist entweder gegeben oder nicht, denn man hat oder ist dieses oder jenes oder eben nicht.

Die Beantwortung der Frage, ob sich die Position mit einem

internen Kandidaten besetzen läßt oder nicht, hängt davon ab, welche Priorität den drei Faktoren zugeordnet wird. Die Zuordnung der Priorität wechselt im Zeitablauf in Abhängigkeit von den Zielen der betroffenen Organisationseinheit. Sie kann andererseits vom internen Bewerber zum Entscheidungszeitpunkt beeinflußt werden.

Unseres Erachtens entspricht die Generation der Praktiker als DV-Leiter oft nicht mehr den Vorstellungen der Unternehmensleitung. Und weil immer mehr Unternehmensleitungen die Qualifikation des DV-Leiters nicht nur DV-technisch, sondern funktionsübergreifend im Sinne eines Informationsmanagement verstanden wissen wollen.

Manfred Lahner

Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Nürnberg

Mit wachsender Arbeitsteiligkeit und mit der Zusammenfassung von Spezialisten in Organisationseinheiten entsteht im Bereich der Datenverarbeitung eine Vielzahl von Führungsebenen, Mit jeder neuen Organisationseinheit stellt sich dem Unternehmen die Frage: Woher

gewinne ich meine Führungskräfte? Soll der neue Leiter extern oder intern rekrutiert werden? Für beide Strategien gibt es gute Begründungen, denen in der Diskussion fast ebenso viele Argumente entgegengehalten werden können.

Höher organisierte Betriebe - nicht nur im Bereich der Datenverarbeitung - sind bei Vorliegen einer Personalentwicklungsplanung in der Lage, die Vorteile innerbetrieblicher Personalbeschaffung zu nutzen. Zu den wirtschaftlichen Vorteilen, wie geringe Beschaffungskosten oder schnelle Stellenbesetzung, kommen nicht zu unterschätzende Vorteile für die Gestaltung des sozialen Umfelds im Betrieb. Eine transparente Personalpolitik, die mit dem Aufstieg verbunden ist, erhöht die Bindung der Mitarbeiter an den Betrieb und fördert die Motivation auch auf nachgeordneten Ebenen. Für den Betrieb positiv zu Buche schlägt der sofortige effiziente Einsatz des Aufsteigers aufgrund seiner intimen Kenntnis betrieblicher Strukturen. Die einer betrieblichen Führungsauslese vorgeschaltete langfristige Beurteilung von Fach- und Führungsqualifikationen wird die Gefahr von Fehlbesetzungen minimieren. Bei der derzeit relativ günstigen Arbeitsmarktsituation für qualifizierte DV-Führungskräfte bleibt durch interne Rekrutierung von Führungspersonal die innerbetriebliche Gehaltsstruktur eher erhalten als bei Zukauf von Führungspersonal zu möglicherweise überhöhten Preisen.

Gegenüber diesen Vorteilen sollen die Nachteile einer internen Führungsauswahl nicht verschwiegen werden. Besonders dann, wenn für neue Aufgaben völlig neue Fach- und Führungsqualifikationen benötigt werden, wie dies im DV-Sektor immer wieder der Fall ist, ist der innerbetriebliche Arbeitsmarkt für Führungsnachwuchs doch eher beschränkt. Eine Qualifizierung des Nachwuchses ist dann oft mit hohen Kosten verbunden, und der intern rekrutierten Leistungsebene fehlt die eventuell notwendige längere Erfahrung. Eine ständige Selbstrekrutierung von Führungspersonal birgt die Gefahr einer Verkrustung von Strukturen und der Betriebsblindheit in sich, ein für innovative Bereiche gefährlicher Virus. Zu diesen die Effizienz der Führungskraft direkt beeinträchtigenden Folgen kommen noch soziale Wirkungen wie Versagen der Anerkennung der Führungskraft durch ehemalige Kollegen oder eine Beeinträchtigung von Sachentscheidungen durch frühere kollegiale Bindungen hinzu. Fatale Folgen für die Motivation und Aktivität des Führungsnachwuchses hat auch die "Beförderungsautomatik", bei der der jeweilige Vertreter immer in die bisher nur vertretungsweise eingenommene Position einrückt.

Diese negativen sozialen Auswirkungen auf die nicht zum Zuge gekommenen Mitarbeiter werden durch eine auf dem außerbetrieblichen Arbeitsmarkt gewonnene Führungskraft teilweise vermieden. Ein extern angeworbener Top-Mitarbeiter mit ausgewiesener DV-Qualifikation und beruflicher Erfahrung ruft häufig weniger Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern hervor als ein Kollege. Gegenüber dem innerbetrieblich beschränkten Angebot an DV-Fach- und -Führungsqualifikation aktiviert eine nach außen gerichtete Suche ein ungleich größeres Potential. Ohne Schulungsaufwand ist es damit möglich, auch Qualifikationen des aktuellsten technischen Standes für das Unternehmen zu gewinnen. Andere betriebliche Erfahrungen und Kenntnisse wirken stimulierend auf die eigene Organisation.

Unter Kostengesichtspunkten schneidet der Externe ungünstiger ab als die aus den eigenen Reihen rekrutierte Führungskraft. Neben den höheren Personalbeschaffungskosten wird oft ein über dem betrieblichen Niveau liegendes Gehalt vereinbart werden. Indirekte Kosten entstehen durch fehlende Betriebskenntnis und die während der Einarbeitungszeit geringere Effizienz der Führungskraft. Selbst ausführliche

Einstellungsgespräche und Tests können das Restrisiko einer Fehlbesetzung nicht ausschließen.

Dieses mögliche Scheitern lenkt den Blick auf die Wirkungen, die eine Fremdbesetzung von DV-Führungspositionen auf den in Wartestellung liegenden Führungsnachwuchs hat. Qualifizierter Führungsnachwuchs, dem die Fremdbesetzung bei sonst gleichen Voraussetzungen nicht plausibel erklärt werden kann, wird bei nächster Gelegenheit mit einem Betriebswechsel seine Qualifikation unter Beweis stellen wollen. Investitionen für Schulung und Förderung von Nachwuchs müssen abgeschrieben werden. Die Aussicht, daß der Mitarbeiter im eigenen Betrieb bei hohen externen Einstellungsquoten geringe Aufstiegschancen sieht, wird die Motivation und Einsatzbereitschaft nachhaltig beeinflussen.

Eine Gegenüberstellung der Argumente für Selbstrekrutierung oder Außenanwerbung von DV-Führungskräften erbringt eher Vorteile für die innerbetriebliche Anwerbung. Neben , geringeren Kosten spricht auch die höhere soziale Verträglichkeit und das verringerte Risiko des Scheiterns für die Führungskraft aus den eigenen Reihen.

Unumgänglich wird eine externe Anwerbung von DV-Führungskräften dann, wenn mit den Qualifikationen des Führungsnachwuchses aus dem eigenen Unternehmen die Anforderungen an die neue Führungsposition nicht abgedeckt werden können.

Dieter Tolz

DV-Personalberatung, Karben

Ob es besser ist, bei der Besetzung von DV-Führungspositionen Leuten eine Chance zu geben, die bereits im Betrieb arbeiten oder grundsätzlich von draußen jemanden zu holen, läßt sich nicht einfach "schwarz/weiß" beantworten. Dies wäre zu einfach, in einer Zeit, in der auch der Kleinbetrieb erkannt hat, daß seine Mitarbeiter das wichtigste Kapital des Unternehmens darstellen. Ich hatte es deshalb für ganz wesentlich, die wichtigsten Kriterien für das Pro und Kontra gegeneinander abzuwägen.

Was spricht für den internen Bewerber:

- Die Personalpolitik, die sich heute unter anderem die Mitarbeiterförderung zum Ziel gesetzt hat, wird verwirklicht. Man fördert das Zugehörigkeitsgefühl; man muß als "zweiter Mann" oder Führungsnachwuchs nicht das Unternehmen verlassen, um Karriere zu machen.

- Der interne Bewerber ist im Kreis der Kollegen, deren Vorgesetzter er nun wird, kein unbeschriebenes Blatt, ebenso bei der Geschäftsleitung, bei den Führungsebenen in den Abteilungen, bei einem großen Mitarbeiterkreis. Seine Vor- und Nachteile sind bekannt.

- Der interne Bewerber kennt die Unternehmensstruktur und die Belange, er ist mit den gegebenen spezifischen Eigenheiten vertraut und benötigt deshalb keine Einarbeitungs- oder besser gesagt Eingewöhnungszeit.

Sprechen diese positiven Aspekte aber nicht auch gegen den internen Bewerber? Bekanntlich kann man sagen: "Das Glas ist halb voll oder halb leer." Man wird hier jedoch auf jeden Fall die möglichen negativen Aspekte berücksichtigen müssen wie:

- Soll der beste Fachmann zur Führungskraft erhoben werden, unabhängig von weiteren wesentlichen Komponenten wie Führungseigenschaften und Durchsetzungsvermögen in- und extern?

- Ist es auch für den internen Mitarbeiter vorteilhaft, diese

Aufgabe zu übernehmen, nachdem der Kollege nicht

ebenfalls an dieser Aufgabe interessiert ist?

- Ist der interne Bewerber nicht betriebsblind (je nach Betriebszugehörigkeit)?

- Wendet man auch nicht das sogenannte "Peter-Prinzip" an!

Für den externen Bewerber spricht:

Er hat diese oder eine vergleichbare Aufgabe bereits mit Erfolg bei einem anderen Unternehmen ausgeführt, was ein ganz entscheidendes Kriterium bei der Personalführung darstellt. Denn werden hier entscheidende Fehler gemacht, ist nicht nur der Erfolg der Abteilung in Frage gestellt.

- Der externe Bewerber kommt unvorbelastet in jeder Hinsicht und kann sich ein völlig unvoreingenommenes Bild verschaffen. Auch ist er durch

keine Internas verschlissen.

- Der externe Bewerber bringt neue Ideen, neue Lösungen, neue Modelle, andere Gedanken und Erfahrungen mit.

- Eine eingefahrene Mannschaft beziehungsweise Abteilung bekommt neuen Schwung, ähnlich wie bei einem Trainerwechsel.

- Von einem externen Bewerber kann man sich im Zweifelsfalle leichter wieder trennen als von einem internen.

Angesichts dieser Gründe die sicher noch ergänzungsbedürftig sind - ist festzustellen, daß die Frage "interner Mitarbeiter oder externer Mann" nur auf das jeweilige Unternehmen bezogen und dann auch nur von Fall zu Fall beantwortet werden kann. Eine generelle Aussage hierzu halte ich heute für sachlich nicht vertretbar. Dabei betone ich "heute" deshalb, weil man sich noch vor etwa zehn Jahren weitgehend für den externen Bewerber ausgesprochen hat. Dennoch möchte ich aus meiner Erfahrung sagen, daß man unter Berücksichtigung der sachlichen Notwendigkeiten bei der zweiten Führungsebene und darunter im DV-Bereich vor allem internen Bewerbern den Vorzug geben sollte, bei der Top-Position jedoch dem externen.