Was zu tun ist

Zunächst sollte das IT-Management daran gehen, mit Hilfe der vorhandenen Service-Management-Prozesse und den Best Practices aus ITIL die dritte Säule zu überarbeiten - so dass sie ein möglichst günstiges Kosten-Nutzen-Verhältnissen aufweist: Das geht entweder durch die Übertragung der Aufgaben an einen externen Dienstleister, also durch Outsourcing, oder indem eine leistungsfähige und vor allem kostenoptimierte interne Organisation aufgebaut wird. Egal, wofür sich das Unternehmen entscheidet - in beiden Fällen sollten die Leistungen auf der Basis von klaren Service Level Agreements (SLAs) und definierten, überprüfbaren Key Performance Indicators (KPIs) erbracht werden.

Parallel dazu ist es notwendig, die IT-Prozesse zu standardisieren und zu harmonisieren, die ihrem Wesen nach nicht Business-kritisch sind und erst einmal keine Wertschöpfung generieren. Dazu zählen beispielsweise Finanz- und Personal-Management-Prozesse. Diese Standardisierung kann den vorkonfigurierten Prozessen folgen, die es heute in allen besseren ERP-Systemen gibt. Diese Prozesse sind zwar wesentlich für die Unternehmenssteuerung, doch nicht dazu geeignet, im Außenverhältnis Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Die Harmonisierung erfolgt in zwei Schritten. Sie ist nur in intensiver Abstimmung mit dem Prozessverantwortlichen des Fachbereichs möglich: Zunächst muss der Geschäftsprozess in seinem fachlichen Ablauf standardisiert werden (originäre Aufgabe des Fachbereichs), danach werden harmonisierte IT-Serviceprozesse zur optimalen Unterstützung bereitgestellt. Solche Prozesse sind im Allgemeinen sehr stabil und müssen nur selten angepasst werden.

Der eigentliche Wertbeitrag der IT wird jedoch in Säule 1 deutlich: Hier ist der CIO der anerkannte Partner des Business und wirkt (proaktiv) als Business Consultant. In dieser Funktion stellt er IT-Prozesse mit Wettbewerbsrelevanz bereit, entwickelt Business-spezifische Applikationen und generiert im Idealfall - durch optimale Prozesse oder den Einsatz neuer Technologien - Alleinstellungsmerkmale am Markt.

Um die ständige Verbesserung der wertschöpfenden Prozesse aus dieser Säule zu gewährleisten, sollte der CIO folgende Instrumente einführen:

• ein gemeinsames Projektportfolio-Management von Fachbereich/Business und IT,

• ein klar geregeltes Anforderungs-Management (Demand Management) und

• ein transparentes Vertrags- und Lieferanten-Management für interne wie externe Kunden.

Die Rahmenbedingungen

Damit ein IT Leiter oder CIO diese Rolle einnehmen kann, muss er sehr früh in strategische Unternehmensentscheidungen eingebunden werden. Es sollte selbstverständlich sein, dass im Rahmen von unternehmensstrategischen Analysen immer auch das Unterstützungspotential der IT berücksichtigt und deren wesentliche Funktion zur Umsetzung der Strategie gesehen wird.

Das Rollenverständnis des IT-Leiters weitet sich in diesem Zusammenhang. Er wird vom "technischen Umsetzer" zum Demand- und Information-Manager und damit zum anerkannten Partner und Berater des Business. Eine Voraussetzung dafür ist eine entsprechende Einordnung der IT-Leiter-Funktion in der Unternehmensorganisation. Er sollte mindestens Bereichsleiter sein und einen ständigen Sitz in den Management-Gremien der Geschäftsführung haben.

Ein Business-IT-Alignment wird dann nachhaltig Erfolg haben, wenn sich nicht nur die IT entwickelt und das Business-Partnering vorantreibt; auch im Fachbereich müssen neue Rollen oder Funktionen als Pendant zur IT geschaffen werden. Das sind neben dem Prozessverantwortlichen und -Eigner (Process Owner) beispielsweise die Prozess- oder Business-Experten. Wichtig dabei ist die (organisatorische) Ausrichtung auf vollständige Business-Prozesse (Ende zu Ende) - nicht die Fixierung auf IT-interne Kriterien, beispielsweise Module oder Teilprozesse, nach denen heute noch viele ERP-Systeme (unter anderen SAP) ausgerichtet sind. (qua)