Ein CIO, der seine Erfolgschancen erhöhen will, muss seine IT-Aktivitäten mit den Geschäftszielen in Einklang bringen. Ob diese Ziele nun Wachstum, Auf- und Ausbau der Marke oder Eintritt in neue Absatzmärkte heißen: Alignment bringt Geld. Diese These belegte die US-amerikanische computerwoche-Schwester "CIO" mit den Ergebnissen ihrer jährlichen Anwenderbefragung "State of the CIO". Dazu analysierte sie die Antworten von 568 aus ihrer Leserschaft rekrutierten IT-Chefs.

38 Prozent der CIOs, die sich eigenen Angaben zufolge das Alignment auf die Fahnen geschrieben haben, waren überzeugt, dass die IT in ihrem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil schaffe. Vom Rest der Befragten wollten das nur 23 Prozent für sich reklamieren. Allerdings befinden sich der Studie zufolge nur etwa 20 Prozent der CIOs im seligen Zustand des Alignment. Die anderen 80 Prozent haben ein Problem, so Albert Segars, Professor für Technologie-Management an der Kenan-Flagler Business School, die zur Universität von North Carolina gehört: Sie schwebten "verloren im Weltall".

Reden ist Gold

Aber was muss der CIO tun, um "angekoppelt" zu sein oder zu werden? Zunächst einmal handelt es sich dabei nicht um eine technische Fertigkeit, sondern um eine soziale Kompetenz. Wie Laurie Orlov, Vice-Präsidentin und Direktorin bei Forrester Research, erläutert, hängt die Abstimmung zwischen den IT-Prozessen und der Geschäftsstrategie deshalb wesentlich davon ab, wie gut der CIO mit seinen Kollegen auf der Vorstandsebene kommuniziert: "Er muss fähig sein, alles darzustellen, was die IT tut - und warum das wichtig für die Business-Strategie ist."

Business-Hintergrund ist hilfreich

Ein IT-Chef mit Business-Erfahrung tut sich leichter, die Sprache des Geschäfts zu sprechen. Wie Orlov bestätigt, ist ein starker Business-Hintergrund typisch für die CIOs, die ihre IT eng an den strategischen Unternehmenszielen ausrichteten. Auch die Anwenderbefragung legt das nahe. Neun Prozent der CIOs aus der Alignment-Fraktion hatten zuvor eine Position außerhalb der IT bekleidet, während das in der Vergleichsgruppe nur drei Prozent von sich sagen konnten. Diese Werte mögen auf den ersten Blick vernachlässigbar erscheinen. Aber Orlov und Professor Segars sehen hier einen Trend: Immer mehr CIOs werden künftig aus den Fachbereichen erwachsen oder bekommen neben ihrem Job die Leitung anderer Geschäftseinheiten angetragen.

Innovation als Routine

Die "Alignment-CIOs" arbeiten überdurchschnittlich oft in Organisationen, in denen viel Wert auf Innovation gelegt wird. Tatsächlich bezeichnet jeder zweite von ihnen seine IT-Abteilung als Quelle innovativer Ideen. Carolynn Chamoun ist CIO bei Telerx, einem Anbieter von Customer-Support-Services für Konsumgüter- und Pharmaproduzenten. Sie fördert die Innovationsbereitschaft, indem sie den direkten Kontakt zu einem großen Endkunden ihres Arbeitgebers pflegt. Der profitiert davon, indem er einmal im Jahr eine Liste mit Verbesserungsvorschlägen erhält, die Telerx zusammengestellt hat - unter reger Beteiligung der IT-Chefin, denn die Informationstechnik spielt meist eine entscheidende Rolle bei der Bereitstellung von innovativen Lösungen. "Es ist sehr hilfreich, wenn die Innovation quasi zur Routine gemacht wird", lautet Chamouns Resümee.

IT-Projekte und -Prozesse mit den Geschäftsstrategien in Einklang zu bringen ist ein riskantes Unternehmen. Denn auf diese Weise rückt die IT-Abteilung an die vorderste Front der Marktschlacht, wo Niederlagen an der Tagesordnung sind. Das Topmanagement muss folglich eine Umgebung schaffen, die den CIO unterstützt, ihm erlaubt, schnell zu erkennen, was nicht funktioniert, und daraus zu lernen.

Das gehört zur Unternehmenskultur, konstatiert Steve Strout, Vice President und CIO bei Morris Communications, einem Verlag, der Stadtmagazine und Zeitungen mit kleiner bis mittlerer Auflage herausbringt. Strout hat Erfahrung mit diesem Thema. Im vergangenen Jahr testete er den Prototypen eines CRM-Systems. Dabei stellte sich heraus, dass die Kunden eine Option des Systems nicht nutzten, die dem Verlag neuen Umsatz verschaffen sollte, indem sie es ihnen ermöglichte, ihre eigenen Websites aufzusetzen.

Rückendeckung erforderlich

Anstatt nun diese Option einfach abzuschalten, berief Strout ein Meeting von IT und Business ein. Gemeinsam fanden sie eine Alternativlösung, die es den Kunden erlaubte, ihre Zeitungsanzeigen als Preview anzuschauen. Das funktionierte. "Ich weiß, dass ich immer auf den CEO oder CFO zählen kann: Wenn etwas nicht funktioniert, stehen sie für mich ein und mir ermöglichen mir, einen anderen Weg zu finden", schwärmt Strout, "und sie wissen, sie bekommen dieselbe Unterstützung von mir."

Persönliche Beziehungen

Eine vertrauensvolle Atmosphäre entsteht aber nicht von allein. Persönliche Beziehungen, die über das Business hinausgehen, sind ein guter Anfang. Strout hat es sich zur Gewohnheit gemacht, wenigstens einmal in der Woche einen Manager mit direkter P&L-Verantwortung (Profit and Loss = Gewinn und Verlust) außerhalb des Büros zu treffen - zum Frühstück oder Lunch, zum Drink nach der Arbeit oder zum Abendessen, vielleicht auch zu einer Runde Golf am Samstag. "Das schafft eine ernsthafte, aber nicht bedrohliche Gesprächssituation, um Dinge auf den Tisch zu bringen, bevor sie sich zu einer großen Sache auswachsen", erläutert Strout: "Hier sucht man nach Lösungen, nicht nach Anschuldigungen.".

Kein schwarzer Peter

Unter dem Strich sind es doch die gegenseitigen Beschuldigungen, die ein Alignment verhindern. Ein CIO, der dem entgegenwirkt, macht damit nicht nur seinen Job sicherer, sondern öffnet sich auch Türen zu den Ressourcen, die er braucht - angefangen von mehr Budget und Personal bis zur Möglichkeit, sich auf eine strategische IT zu konzentrieren. (qua)