Nach der Fusion seiner vier Landesgesellschaften in die "Airbus Integrated Company" im Jahr 2001 stand der Luftfahrtkonzern unter Zugzwang. Für die Zulieferer des Konzerns brachte dieser Zusammenschluss kaum Vorteile. Sie nahmen die ehemaligen Landesgesellschaften weiterhin als vier verschiedene Firmen mit unterschiedlichen Kommunikationsmethoden, Verträgen und Bestellanforderungen wahr.
Für die Verbesserung der Lieferkettenprozesse gab es für den Konzern, der rund 75 Prozent seiner Bauteile von externen Partnern bezieht, eine Reihe weiterer Argumente: Der Wettbewerbsdruck nahm ständig zu, und mit den neuen Flugzeugtypen A380, A400M sowie A350 standen drei neue Großprojekte an. Außerdem wollte Airbus nicht nur die Lieferpünktlichkeit und das Qualitäts-Management verbessern, sondern auch die Lagerbestände reduzieren.
Im Jahr 2001 setzte der Flugzeughersteller das groß angelegte Projekt "Sup@irworld" auf, das die Überarbeitung und Harmonisierung sämtlicher Beschaffungsprozesse zum Ziel hatte. Das in diesem Rahmen gestartete Teilprojekt "E-Supply-Chain" sollte unter anderem die Kommunikationswege mit den Zulieferern vereinheitlichen. Der Konzern wollte damit vor allem die Zusammenarbeit - neudeutsch Collaboration - verbessern. Außerdem sollte die Sichtbarkeit entlang der Lieferkette erhöht werden, um bei Problemen nicht erst reagieren zu können, wenn es zu spät ist. Das Collaboration-Modell sieht unter anderem vor, den Zulieferern Planungsdaten zu schicken, die dann ihrerseits Lieferzusagen zurücksenden. Von einer neuen Lösung erwartete Airbus, dass unproblematische Liefervorgänge automatisiert ablaufen. Ein Supply-Chain-Cockpit sollte Lieferverzögerungen mit verschiedenen Alarmstufen ausweisen, damit lediglich die fraglichen Fälle abgearbeitet werden müssen.