Etablierte IT-Strukturen fit machen

6 Prinzipien zur agilen IT-Organisationsaufstellung

Dr. Oliver Laitenberger leitet bei der Managementberatung Horn & Company das Kompetenzzentrum Digitalisierung und Technologie.

Neue Lösungsmuster zur Veränderung anwenden

"Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind". Dieses Zitat von Albert Einstein lässt sich auf die Entwicklung moderner IT-Organisationen anwenden. Versuche IT-Organisationen von innen heraus zu verändern, sind nicht selten von wenig Erfolg gekrönt. Bisherige Strukturen und Systeme weisen oft erstaunliche Beharrungstendenzen auf und etablierte Liniengrenzen stehen der Veränderung oft im Weg. Hinzu kommt, dass die Führungskräfte in den Organisationseinheiten nach bisherigem Sicherheitsschema denken und arbeiten. Organisatorische Veränderungen stellen sich so in vielen Fällen am Ende als "Null-Nummer" heraus. Die damit verbundenen Ziele werden nicht erreicht und die erhofften Effekte materialisieren sich nicht.

Sicher ist auch, dass es nicht die eine "Organisationsstruktur" für alle gibt. Jede Organisation hat ihre eigene Kultur, ihre eigenen Kunden und ihre eigene Art der Zusammenarbeit. Es gibt keine Universallösungen. Trotzdem gibt es aus bisherigen Erfahrungen einige Prinzipien, die den Reorganisationserfolg maßgeblich beeinflussen.

Erfolgsprinzipien für netzwerkorientierte Strukturen
Erfolgsprinzipien für netzwerkorientierte Strukturen
Foto: Dr. Oliver Laitenberger

1) Sichern Sie das Engagement und Unterstützung des Top-Managements

Ohne volles Engagement, Unterstützung und Veränderung der Führungskräfte ist eine Veränderung nahezu unmöglich. Dies beginnt bei entsprechenden Leitlinien und endet bei eher profanen Dingen, wie z.B. die Bereitstellung von Räumlichkeiten für die inter-disziplinärer Teamarbeit.

2) Stellen Sie ein interdisziplinäres Reorganisationsteam zusammen

Die erfolgreiche Veränderung erfordert die Beteiligung von "Meinungsführern" in der Organisation - sowohl "Befürworter" als auch "Kritisierer". Weiterhin ist es wichtig, dass einer der führenden und einflussreichsten Führungskräfte, dieses Team anleitet und unterstützt und auch die Mitarbeitervertretung beteiligt wird. Weiterhin bietet sich die Beteiligung erfahrener externer an, um möglichst frühzeitig externe Impulse in die Teamarbeit einzubringen, sodass diese bei der Lösungserarbeitung berücksichtigt werden können. Damit ergibt sich in Summe eine gute Mischung aus Kompetenz und Führung und das Prinzip "Team" wird bereits vorgelebt. Dabei gilt es zu beachten, dass auch dieses Team die bekannten Phasen "Forming", "Storming", "Norming" und "Performing" durchläuft.

3) Entwickeln Sie eine Veränderungsstory

Dringlichkeit ist die Voraussetzung zu nachhaltiger Veränderung. Darauf aufbauend ist eine Veränderungsgeschichte ("Story") zu entwickeln und zu visualisieren, die für alle verständlich erzählt werden kann. Eine solche wird benötigt, um zu kommunizieren, zu beruhigen und zu begeistern. Eine kraftvolle Story mit einer Veränderungsvision, warum die Transformation geschieht, wird die Menschen mehr mitnehmen als eine 100-Seitige Folienpräsentation. Auch hierbei sind externe Impulse hilfreich.

4) Denken Sie groß, beginnen Sie klug und experimentieren Sie

Pilotieren und validieren Sie ausgewählte Aspekte der Reorganisation. Nehmen Sie ein kleines Team und geben ihnen die entsprechenden Freiheiten. Damit werden "im Kleinen" Erfolgstories geschaffen, wie sich die Organisation "im Großen" verändern kann.

5) Schaffen Sie messbare Transparenz

Wir messen, um zu verstehen und um zu lernen. Messen und bewerten ist der Schlüssel zum Verständnis über den Erfolg der Strukturveränderung. Vom ersten Tag an muss das Thema Messen und Bewerten Bestandteil der Teamarbeit sein. Fortschritte sind permanent transparent zu machen. Der Fokus sollte dabei auf Nutzen und nicht auf Kosten liegen.

6) Feiern Sie Erfolge

Stellen Sie sicher, dass die Erfolge des Teams für das ganze Unternehmen so sichtbar wie möglich sind und wenigstens mit kleinen Gesten gefeiert werden. Erfolgsstorys und das Feiern von Erfolgen hat bei der Veränderungsarbeit eine große psychologische Wirkung. Es generiert einen Pull-Effekt, in dem andere die agilen Veränderungen nachahmen. Jeder Erfolg scheint eine Gruppe leidenschaftlicher Evangelisten zu schaffen, die es kaum erwarten können, um anderen in der Organisation davon zu erzählen.

Gelten die geschilderten Prinzipien für alle Unternehmen gleichermaßen? Ja und nein. Die Zielsetzungen für Veränderung sind unterschiedlich ausgeprägt und die Schwerpunkte werden von Unternehmen zu Unternehmen verschieden gesetzt. Insofern erfahren die Prinzipien eine unterschiedliche Priorisierung und Gewichtung.

Auf Erfahrungen aus anderer Unternehmen bauen

Die Erarbeitung von neuen Organisationsstrukturen gehört nicht zum Standard-Repertoire von IT-Führungskräften. Dennoch wird von Ihnen erwartet, dass sie die hierfür erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen mitbringen, um eine effektive und effiziente IT-Struktur entlang der geschilderten Prinzipien zu entwerfen und umzusetzen. In vielen Fällen resultiert daraus ein suboptimales Ergebnis, denn (1) IT-Führungskräften fehlen oft Erfahrungen im modernen IT-Organisationsdesign (2) das bisherige System zeigt Tendenzen zur Beharrlichkeit und Beibehaltung bisheriger Strukturen und (3) Impulse zur Veränderung sind im "eigenen" System nicht stark genug.

Qualifizierte und erfahrene externe Berater können hier für Abhilfe sorgen. Als Moderatoren, Vermittler und Prozessbegleiter unterstützen sie bei der Entwicklung und Umsetzung einer IT-Aufbauorganisation über verschiedene Ebenen innerhalb der IT-Organisation hinweg. Weiterhin bringen Sie eine objektivierte Neutralität, die gerade in der politischen Klärung struktureller Fragen von Vorteil ist. Am Ende sorgen sie auch für eine orchestrierte Betrachtung von Struktur, Prozessen und Architektur. Eine neue Struktur ohne Veränderungen in den Prozessen und der Architektur wird genauso erfolglos sein, wie der Versuch agile Prozesse einzuführen ohne mittelfristig Strukturen anzupassen oder die technologischen Voraussetzungen hierfür zu schaffen.

Die Nutzung von und den Zugriff auf Erfahrungen aus anderen Umgebungen führt im Normalfall zu größeren Veränderungen mit geringeren Produktivitätsverlusten. Trotz aller Vorbereitung bleibt am Ende die Herausforderung, den Sprung ins Neue zu wagen. Nach Einstein ist die reinste Form des Wahnsinns, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.

Inhalt dieses Artikels