Die pandemiebedingten Einschränkungen lassen nach. Dennoch wird der IT nur eine kurze Atempause zugestanden, bevor sie den rasanten technologischen Wandel weiterführen soll. Die meisten IT-Entscheider scheinen zu glauben, dass sich der Staub irgendwann endgültig legt - statt den Moment als Ausgangspunkt für Innovationen zu nutzen.

"Wir rechnen mit sehr viel mehr Disruption und erwarten beispielsweise in Sachen Robotik und Auslieferung Veränderungen", sagt Joseph Park, Chief Innovation Officer bei Yum Brands, der Mutterfirma von KFC, Taco Bell und Pizza Hut. Er fährt fort: "Wir müssen also eine Schippe drauflegen, um noch innovativer zu sein."

Viele IT-Entscheider verhalten sich seit gut einem Jahr eher reaktiv. Sie haben zeigen können, dass schon allein mit kürzeren Zyklen und weniger Bürokratie gute Ergebnisse zu erzielen sind. Doch mit dem Rückgang der Pandemie schieben sich strategische Innovationen ins Blickfeld. CIOs müssen ihre Herangehensweise an Innovationen jetzt auf den Prüfstand stellen und beweisen, dass sie nachhaltig gute Ergebnisse erzielen. Das erfordert neue Betriebsmodelle und Fertigkeiten.

"Covid hat Innovationen vorangetrieben, weil es sich die Unternehmen nicht leisten konnten, an Altem festzuhalten", sagt Michelle Bazargan, Senior Director Strategie und Innovation in der CIO Research Group beim Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Gartner. "Aber jetzt hat sich das komplette Umfeld verändert. Nicht nur die Technologie, sondern auch das Kundenverhalten und die Art, wie Unternehmen ihr Business betreiben", so die Analystin. Gartner hat rund 600 nordamerikanische CIOs befragt; jeder Zweite von ihnen hat das Budget für "digitale Innovationen nach Covid" erhöht. Jeder Vierte berichtet von zusätzlichem Budget für experimentelle, "risikofreudige" IT. An folgenden sechs Punkten setzen IT-Entscheider an, um Innovationen voranzutreiben:

1. Im digitalen Lab stationäre Filialen modellieren

Pandemiebedingt konnte das Innovations-Team von Yum Brands die stationären Filialen voriges Jahr nicht besuchen, um neue Technologien auszuprobieren. Also hat das Unternehmen diese Filialen virtuell nachgebaut, um das Geschehen am Point-of-Sale durchzuspielen.

"Das Ganze hat eigentlich als Lösung für einzelne stationäre Filialen angefangen", erklärt Park, "mittlerweile testen wir vor allem, ob neue Technologien skalierbar sind." Vor der Pandemie hat Yum Brands den Einsatz solcher Technologien in einem Prozess von sechs bis acht Wochen vor Ort real durchgespielt. Dafür musste zunächst ein Franchise-Nehmer gefunden werden, der dazu bereit war. Dann musste das Team dorthin reisen und alles installieren. Durch das digitale Modellieren hat Yum Brands den Vorgang auf rund eine Woche verkürzt.

Darüber hinaus arbeitet das Unternehmen mit rund einem Dutzend Startups zusammen, um verschiedene Technologien zeitgleich in 100 Filialen in verschiedenen Märkten zu testen. "Wir sehen, ob jemand in der Nutzung der Lösungen zu 95 Prozent genau ist oder nur zu 70 Prozent", sagt Park, "wir identifizieren die Gewinner sehr viel schneller." Insgesamt beziffert er den Zeitgewinn beim Evaluieren von Technologien auf den Faktor vier.

2. In Hochgeschwindigkeit entwickeln

Beim Finanzdienstleister TIAA hat sich gezeigt, wie viel schneller und produktiver verteilte Teams arbeiten, wenn sie die Cloud nutzen. "Die Cloud ermöglicht uns das Teilen von Software, Mustern und Werkzeugen", resümiert Scott Blandford, Chief Digital Officer. Ihm war bewusst, welche Veränderung er den rund 4.000 Mitarbeitern abverlangt. Deshalb setzte er ein "Hochgeschwindigkeits-Programm" für das interne IT-Engineering-Team auf. Zu dessen Mitgliedern zählten beispielsweise Spezialisten für den Umgang mit Containern ebenso wie für Function-as-a-Plattform. Das Team entwickelte Trainings für die Kollegen.

Zum Auftakt veranstaltete Blandford ein simultanes Lern-Event: Alle IT-Mitarbeiter loggten sich gleichzeitig ein und nahmen an einer kurzen Coding-Session teil. Jeder schrieb ein kurzes Programm in Python, lud es in einen Container hoch und startete einen schnellen Release. "Ich wollte zeigen, dass so etwas nichts Dramatisches ist, und dass das jeder kann", erklärt der Digitalisierungs-Chef. Mittlerweile hat dieses Hochgeschwindigkeits-Team 60 Themen durchgearbeitet und 25.000 Schulungen abgeschlossen.

Das hat die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter befeuert. "Es geht darum, mehr und schneller zu lernen", sagt Blandford. "Wer jeden Monat nur einen Release herausbringt, baut eine innere Blockade gegen mehr Tempo auf. Wer Releases entwickeln kann, so oft er will, entdeckt mehr Chancen, Dinge besser zu machen. Und wir bekommen mehr für unser Geld." Seiner Erfahrung nach tauschen die Mitarbeiter mehr Wissen und Code aus, weil ihnen bewusst ist, dass sie nicht gleich das große Ganze neu entwickeln müssen, sondern an jeder Stelle ansetzen können.

3. Ein Ökosystem für Innovationen aufbauen

Manche CIOs nutzen externe Partnerschaften, um sich in neuen Märkten zu etablieren, sagt Gartner-Analystin Bazargan. "Die ständigen Veränderungen lassen sich kaum noch mit einem Innovationsteam in den eigenen vier Wänden umsetzen", erklärt sie, "offenen Innovations-Ökosystemen gehört die Zukunft." Diese bestehen etwa aus Startups, Acceleratoren, Universitäten und weiteren Bildungseinrichtungen. Firmen nehmen auch Impulse aus anderen Branchen auf, um eigene Ideen zu entwickeln und auszuführen.

So hat etwa Microsoft im vorigen Oktober seine Azure Space-Initiative gestartet. Deren Ziel ist, Azure im Segment Weltraum- und Satelliten-Konnektivität zu positionieren. Microsoft schließt hierbei Partnerschaften mit Raumfahrtunternehmen wie Space X. Bazargan gibt zu bedenken, dass Entscheider ihren Blick auf die Innovationsfähigkeit ihrer Firma deutlich verändern müssen: sie müssen bereit sein, Kontrolle abzugeben und nicht nur Wissen, sondern auch Profit zu teilen. Doch der Gewinn an Innovationsfähigkeit zahle sich aus, so die Analystin.

4. Mehr externe Spezialisten einbeziehen

Während der zweiten Runde eines Fünf-Jahres-Plans konstatierte Sunbelt Rentals-CIO JP Saini, dass der Anbieter von Bodenschutz und Brückensystemen feststeckte. "Wir brauchen Unternehmergeist auf allen Ebenen", sagt er. Also stellte er sein IT Department als "Technovation-Team" neu auf. Die Kollegen sollten zehn konkrete Bereiche angehen, darunter Omnichannel/E-Commerce, Kundenerfahrung, Unternehmensarchitektur, Digital Design und Data und Analytics. Er gewann fünf langjährige Experten aus anderen Branchen als Leiter von fünf der zehn Bereiche. Die anderen Leiter-Posten besetzte er intern.

Dieses Halb-und-Halb-Prinzip brachte frischen Wind ins Unternehmen und setzte die Kollegen auch ein bisschen unter Erfolgsdruck, beobachtet Saini. Aber es schuf auch Vertrauen in die eigene Innovationsfähigkeit. "Wir bewegen uns schnell zwischen den zehn Leadern und verändern unsere Mentalität weg vom klassischen Projekt-Management und hin zu einem agilen Unternehmen mit einer klaren Mission", sagt er.

5. Top Down- und Bottom Up-Initiativen zusammenbringen

Am MD Anderson-Krebs-Zentrum der University of Texas gestalteten sich Innovationsprozesse zwar kollaborativ, aber oft auch langsam. Covid-19 erwies sich als Katalysator für schnellere Entscheidungen, was Chief Innovation Officer Rebecca Kaul nach dem Abklingen der Pandemie beibehalten will.

"Wir erziehen unsere Einrichtung gerade zu mehr Agilität und zu der Haltung, dass nichts in Stein gemeißelt ist", sagt Kaul. "Wir bewegen uns, wir lernen, und wir entwickeln iterativ neue Perspektiven, in dem wir mehr und mehr Mitarbeiter einbeziehen. Wir sehen das aber nicht als linearen Prozess, bei dem erst jeder seine Sicht schildert, dann eine Definition gefunden und verbessert wird - sondern wir entwickeln und überprüfen uns die ganze Zeit, während wir an neuen Konzepten arbeiten."

Es geht also nicht darum, entweder nach dem Graswurzel-Prinzip Bottom-up zu innovieren, oder die Führungsriege Top-down etwas vorgeben zu lassen. Die Ergebnisse finde man irgendwo dazwischen, sagt Kaul. "Dadurch sind wir produktiver." Ihre Erfahrung: der Einsatz der Führungskräfte in Verbindung mit dem Rückhalt aus der Belegschaft sorgt für Tempo.

6. Starker Zusammenhalt auf C-Level-Ebene

In den innovativsten Unternehmen arbeiten CIO, Chief Digital Officer und Chief Innovation Officer eng zusammen, beobachtet Gartner-Analystin Bazargan. "Viele Unternehmen scheitern an ihrer siloartigen Struktur", sagt sie. Agilität erfordert Überschneidungen zwischen den genannten C-Level-Entscheidern. Ohne enge Kooperation wird der CIO mit neuen Technologien experimentieren, während der CEO immer nur fragt, wie damit Geld zu verdienen ist, so die Erfahrung der Analystin.

Selbstverständlich berührt das politische Fragen, sagt Bazargan. Es müsse geklärt werden, wer den Hut auf hat. Wer sitzt mit am Tisch, wer bestimmt die Agenda, wer genießt das Vertrauen der Führungsriege? "Geschäftstüchtige CIOs sind gut in sowas", beobachtet die Analystin. Ihre Einschätzung: "CIOs, die die Dinge nicht nur aus technologischer Perspektive sehen, sondern auch unter Aspekten von Business und Führung, das sind die CIOs der Zukunft."