Die von renommierten Analysten genannten Zahlen zum Verlauf von Outsourcing-Projekten sind besorgniserregend: 50 Prozent der Kunden sind mit der Situation nach dem Betriebsübergang unzufrieden, 30 Prozent der Vorhaben scheitern ganz. Warum sind diese Quoten so hoch? Die Hauptursache sind Kardinalfehler in der Vorbereitung:
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welche internen Aktivitäten einem Outsourcing-Projekt schaden können;
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wie sich IT-Manager auf die Auslagerung vorbereiten können;
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welche Fallstricke bei Vertragsverhandlungen lauern.
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Mangelnder Zusammenhalt in der Unternehmensleitung;
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schlechte strategische Vorbereitung der eigenen IT auf eine Fremdvergabe;
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Vertragsverhandlungen unter Zeitdruck.
Alle drei Fehlerquellen können sich bei ungünstigem Projektverlauf in ihrer Wirkung gegenseitige verstärken.
Sobald die ersten Outsourcing-Gedanken angestellt werden, besteht die Gefahr, dass vorpreschende Führungskräfte vorschnell die kurzfristige Umsetzung einfordern, um sich durch das Propagieren möglicher Einsparpotenziale zu profilieren. In der Folge geraten IT-Abteilung und CIO schon unter erheblichen Zeitdruck, bevor das Outsourcing-Vorhaben überhaupt gestartet wurde. Dass die für den IT-Betrieb zuständige Abteilung und der CIO sich durch andere Unternehmensbereiche derart in die Defensive drängen lassen, hängt mit der Stellung der IT im Unternehmen zusammen: Ihr Wert wird nicht erkannt, und ihre Rolle in der Unternehmensstrategie bleibt unklar.