CW: Fürchten CIOs Veränderung ebenso sehr wie Business-Manager?
MOTT: Ja, zumindest, wenn es um so große Veränderungen geht wie bei uns. Da müssen sehr viele Dinge gleichzeitig geschehen und zusammenpassen. Das funktioniert nicht mehr linear. Die Dinge beeinflussen sich gegenseitig, und die Komplexität erhöht sich enorm. Außerdem spielen viele Faktoren außerhalb der IT eine Rolle. Die Geschäftsbereiche müssen sich ebenfalls verändern, ihre Geschäftsmodelle und ihre Prozesse anpassen. Das kann der CIO nicht allein schaffen.
CW: Muss das Unternehmen in einer Extremsituation sein, um so einen radikalen Schritt zu gehen, wie Sie ihn getan haben, als Sie innerhalb von drei Jahren die IT von HP komplett reorganisiert und die Kosten halbiert haben?
Foto: HP
MOTT: Nein, das Topmanagement muss verstehen, welches Potenzial darin liegt. Eigentlich ist die IT noch eine sehr junge Disziplin. Trotzdem ist sie bereits durch viele verschiedene Phasen und Trends gegangen. Vor allem große Unternehmen, die schon lange IT-gestützt arbeiten, haben sich meist nicht von ihren jeweiligen Legacy-Systemen getrennt, wenn etwas neu eingeführt wurde. Sie haben integriert und mit den Jahren viele IT-Schichten übereinandergetürmt. Man kann sich das so vorstellen wie die Gesteinsschichten, die sich in der Erdgeschichte zu unterschiedlichen Zeiten abgelagert haben. Die IT hat diese Schichten in nur 50 Jahren ausgebildet und versucht immer noch, die verschiedenen Systeme miteinander zu verbinden. Stellen Sie sich die unzähligen Schnittstellen, Gateways, Tunnel und Standardabweichungen vor, derer es bedarf, damit die neuen und alten Systeme funktionieren. Viele Unternehmen unterschätzen die Einsparungen, die möglich wären, wenn sie diese Altsysteme stilllegen und tatsächlich einen echten Neubeginn wagen würden.
CW: Also lohnt sich der radikale Grüne-Wiese-Ansatz.
MOTT: Ja. Viele Unternehmen, die ähnlich gewachsene IT-Strukturen aufweisen wie wir, könnten ihre Kosten halbieren, wenn sie diesen Ansatz ernsthaft verfolgten.
CW: Sie haben in erster Linie die historisch gewachsenen und teilweise veralteten Systeme durch hochmoderne Anlagen ersetzt, die allen Regeln der modernen IT-Kunst entsprechen: Sie sind hoch standardisiert, virtualisiert, zentralisiert und unterliegen einem rigiden System- und Applikations-Management. Neidische Beobachter würden das als das Ernten der niedrig hängenden Früchte bezeichnen. Warum verfolgen Ihre Kollegen nicht ähnliche Ansätze?
MOTT: Ich glaube schon, dass sie diesen Weg in Betracht ziehen. Aber es geht in einem solchen Projekt darum, sehr viele Dinge gleichzeitig einem solchen Ansatz eine Menge Geld vorab ausgegeben werden. Wir zum Beispiel haben das investiert, was wir in den ersten beiden Jahren an IT-Kosten einzusparen versprochen hatten. (Anmerkung der Redaktion: Auf Basis des HP-Umsatzes von 2005 dürften das etwa 2,5 Milliarden Dollar gewesen sein). Da muss man schon sehr genau aufpassen, dass dieses Kapital möglichst schnell einen Return on Investment bringt, und damit ist ein enormer Druck verbunden - auf das Gesamtunternehmen, aber natürlich auch auf den CIO. Dabei ist die Investition nur eine Sache, die er managen muss. Er muss sich um viele andere Dinge gleichzeitig kümmern. Trotzdem beschreiten viel mehr CIOs diesen Weg, als Sie vielleicht annehmen. In den nächsten zwölf Monaten werden Sie einige sehr prominente Beispiele sehen, die sich einer ähnlich groß angelegten IT-Transformation unterziehen, wie wir das getan haben. Als wir mit unserem Projekt begannen, waren alle Beobachter sehr skeptisch. Jetzt, wo wir es geschafft haben und unsere Zahlen das auch zeigen, betrachten viele solche Projekte nicht mehr als Ausnahme, sondern halten sie für machbar.