Die zehn Kardinalfehler der ERP-Systemauswahl müssen nicht gleichzeitig auftreten, um ein Auswahlverfahren zu gefährden oder in den Misserfolg zu treiben. Schon ein Fehler kann reichen, um die Arbeit, die in die Systemauswahl investiert wurde, zu vernichten.
Die im Folgenden angeführten Fehler resultieren aus ERP-Projekten, die der Autor nachträglich übernehmen durfte oder über die er Informationen erhalten hatte. Die Überschriften nennen typische Fehler. Darunter sind jeweils Teilfehler aufgeführt, die bereits allein ein Projekt gefährden können
Dem Kernteam gehören nicht die Mitarbeiter mit der fachlich höchsten Qualifikation an.
Das Kernteam ist variabel, die Mitarbeiter wechseln, damit ist keine Kontinuität in der Beurteilung der Systeme gewährleistet.
Dem Kernteam steht nicht genügend Zeit für die Auswahl zur Verfügung.
Das Kernteam der Systemauswahl ist nicht mit der Einführung und Inbetriebnahme des neuen Systems betraut.
Die Organisation des Auswahlprozesses ist nicht geklärt, Entscheidungsabläufe und Wissensbildungsprozesse haben keine hinreichenden Regeln, die Funktionen, Aufgaben des Projektteams sind nicht geregelt.
Der Auswahlprozess wird mit Regeln hinsichtlich Abstimmung, Einstimmigkeit, Dokumentation überfrachtet, die eine zielgerichtete Bearbeitung erschweren.
Die Interessen der Fachabteilungen werden innerhalb des Auswahlprozesses nicht entsprechend ihrem Gewicht im Unternehmen vertreten. Gleichermaßen kritisch ist, wenn eine Abteilung die Auswahl mit einem eigenen Auswahlprofil dominiert.
Schwerpunktbildungen führen zur Verzerrung der Systemauswertungen. Aufgaben, Funktion und Befugnis eines externen Beraters sind nicht hinreichend geregelt.
Die Kommunikation zwischen den Fachabteilungen sowie zwischen dem Unternehmen und dem Systemanbieter wird vernachlässigt, was auf der einen Seite zu Doppelarbeiten führt, aber auch zu kontraproduktiven Arbeitsergebnissen.
Die Kommunikation im Projektteam wird nicht gepflegt, das Team ist nicht auf demselben Informationsstand. Eine Ampelfunktion kann helfen, in jeder Gesprächsrunde den Projektfortschritt darzustellen.
Das Unternehmen verzichtet auf Coaching durch einen externen Berater mit erheblichen Marktkenntnissen und Systemerfahrungen.
Das Unternehmen hat einen externen Projektleiter beauftragt, dem die Auswahl allein übertragen ist. Damit ist das Projekt extern gelenkt. Doch dem externen Projektleiter werden nicht die internen Mitarbeiter mit der erforderlichen Fachqualifikation zur Seite gestellt.
Die externe Beratungsunterstützung endet mit der Auswahl des Systems.
Das Auswahlverfahren dauert zu lange; es wird genau das eine System gesucht, das alles erfüllt. Allerdings gibt es dieses eine perfekte System nicht. Weil das Projekt nicht zum Ende kommt, werden die beteiligten Personen letztendlich demotiviert.
