Den Vertrieb effizienter machen, die Kunden besser an sich binden und deren Zufriedenheit steigern - diese und weitere Ziele verfolgen Unternehmen mit der Einführung einer CRM-Software. Im Folgenden werden zehn Risiken geschildert, die den Erfolg des CRM-Projekts gefährden können.
Manche Firmen begehen den Fehler die "eierlegende Wollmilchsau" erfinden zu wollen beziehungsweise alle Probleme im Vertrieb auf einmal zu lösen. Das ist riskant, besonders wenn die Vertriebsabteilung noch keine Erfahrung mit CRM-Software hat sammeln können. Die ungeduldigen Mitarbeiter wollen den ersten Schritt vor dem zweiten tun, manchmal nimmt das Management die Nervosität auf, um die Vertriebsmotivation zu erhalten. Schnell werden Irritationen und Probleme der neuen Software zugeschoben.
Im ersten Schritt ist eine einheitliche Datenbasis für Adressen und Ansprechpartner sowie Datenerfassungsregeln für das gesamte Team zu erstellen und einzuüben. Das ist unspektakulär, bildet aber die Basis für alles Weitere und wirkt sofort: weniger Fehllieferungen, kürzere Suche nach Ansprechpartnern und deren Durchwahlen, Materialeinsparungen, etc.
Für so manches Unternehmen ist es schon ein Gewinn, wenn sie E-Mail-Einladungen zu Veranstaltungen fehlerfrei hinbekommen. In einem konkreten Beispiel verkürzte sich die Arbeit von mehreren Tagen, verbunden mit mühseligem Suchen in Excel- und Word-Dokumenten sowie der Korrektur von Angaben, auf zwei Stunden.
In Outlook und Excel können die Daten in die falschen Felder notiert werden und trotzdem finden die Benutzer die Angaben in der Regel wieder. Während jedoch das Microsoft-Programm ein persönliches Organisationsmittel ist, handelt es sich bei der CRM-Software um ein gemeinschaftliches Werkzeug. Ein Benutzer kann die Firmenadresse "Adam Opel" unter "Opel" speichern und finden, das funktioniert im Team nicht. Wie soll das "Institut für Kernphysik des Fachbereichs Physik der Johann Wolfgang von Goethe- Universität Frankfurt" gespeichert werden? Nur wenn das gesamte Team sich bei der Dateneingabe auf Standards einigt und nicht aus Bequemlichkeit schludert, lässt sich die Datenqualität gewährleisten. Ein Teamwerkzeug braucht einheitliche Spielregeln. Möglicherweise müssen sich einzelne Benutzer von Gewohnheiten verabschieden.
Oft legen Softwaretechniker die CRM-Projektpläne fest, nicht die Anwender. Techniker verfügen jedoch oft nur über lückenhafte Vertriebs- und Applikationskenntnisse, so dass die Gefahr besteht, dass sie kritische Punkte auslassen. Das beginnt schon mit der Word-Anbindung an die CRM-Datenbank, ohne die Serien-E-Mails nicht möglich sind. Dadurch entstehen zusätzliche Aufgaben, die im vereinbarten Festpreis für das Projekt nicht vorgesehen waren. Wenn dann das Budget aufgebraucht ist, wird der Techniker versuchen, das Projekt abzukürzen. Oder die Firma muss einen Preisaufschlag akzeptieren. Hat der Einführungspartner bis dahin gut gearbeitet, dann sollte man einen Kompromiss aushandeln.
Ungünstig ist, wenn dem Unternehmen CRM-Erfahrungen fehlen und auch auf einen Workshop zur Prüfung der Softwaremöglichkeiten verzichtet wurde. Anwender können dann bereits am Anfang der Einführung viele neue Ideen entwickeln: Das Marketing soll noch angebunden oder die Service-Einsätze auch für den Vertrieb einsehbar werden. Ausweitungen von Projekten können zwar sinnvoll sein, doch müssen sie beherrschbar bleiben. Dazu gehört, neue Ziele kurz und klar zu beschreiben und mit dem Partner abzustimmen. Dabei sollten die Verantwortlichen sich des Risikos jeder Erweiterung auf das Gesamtprojekt gewahr werden.
Es empfiehlt sich, erst das geplante Projekt zu Ende zu führen, erfolgreich in Betrieb zu nehmen und die Erfolge zu kommunizieren. Weitere Anforderungen lassen sich danach noch realisieren.
Dabei muss auch klar sein, dass jede Erweiterung des ursprünglichen Projektumfangs mehr Budget erfordert. Wenn Firmen hier versuchen, ihren Partner "auszuquetschen", zahlen sie möglicherweise an anderer Stelle später drauf, denn der Einführungsexperte muss sich die Mehrausgaben hereinholen.
Werden die Mitarbeiter nicht in das Projekt eingebunden, bleiben neue Ideen und Anregungen für bessere Vertriebsabläufe möglicherweise aus. Mangelnde Einbindung kann aber auch dazu führen, dass das Projektteam den bequemen Gewohnheiten der Angestellten nachgibt. Doch letztlich sind es die späteren CRM-Nutzer, die die Arbeitspläne und Regeln aufstellen müssen. Nur wenn die CRM-Software gut gepflegte Kundendaten enthält, steigert sie den Firmenwert: Es ist ein Unterschied, ob Umsatzprognosen mehr oder weniger aus der Luft gegriffen werden müssen, oder ob sich diese Angaben aus der Anzahl der Verkaufskontakte, Verkaufschancen und Angebots-Forecasts ableiten lassen.
Eine große Rolle spielt dabei die Motivation: Die stellt sich dann ein, Mitarbeiter begreifen, dass die Software ihnen helfen kann, Zeit zu sparen, den Überblick zu behalten und sich auf die aussichtsreichsten Verkaufschancen zu konzentrieren. Zuerst sollte man solche Anwender mit CRM-Funktionen ausstatten, die ihren Kollegen als gutes Beispiel zur Nachahmung dienen können.
Auch wenn grundsätzlich eine schrittweise Umsetzung der CRM-Strategie unerlässlich ist, gilt es dennoch, sich ehrgeizige und in die Zukunft gerichtete Ziele zu setzen. Wenn Firmen ihre Vertriebsprozesse nur kurzfristig planen, fehlen ihnen nach einer Weile neue Impulse. Das Unternehmen läuft Gefahr, vom Wettbewerb abgehängt zu werden, was ja gerade mit der CRM-Einführung vermieden werden sollte.
Die CRM-Software wird zwar für die Mitarbeiter im Unternehmen eingerichtet, doch auch die Kunden sollten bemerken, dass es sie gibt: Es geht um die Verbesserung der Beziehungen zu Käufern, und das sollten die Verantwortlichen bei der Planung auch berücksichtigen. Dazu gehört, die Klienten zu fragen, wo und wie sie Verbesserungen wünschen. Auf diese Weise lassen sich Anregungen sowie Kundenerwartungen zusammentragen und bei der Implementierung der neuen Vertriebsprozesse berücksichtigen.
Die CRM-Software kann genauso chaotisch betrieben werden, wie jedes andere Organisationsmittel, wenn es an klarer Prozessplanung und Verhaltensregeln mangelt. Die Prozesse sollten vor dem Projektstart analysiert und geklärt worden sein. Firmen müssen während des Projekts prüfen, ob der ursprüngliche Fahrplan eingehalten wird. Umsteuern ist besser, als schlecht konstruierte Abläufe zum Standard werden zu lassen.
