Wenn etwa Entscheidungen des Marketings für mehr Nachfrage sorgen, dann müssen natürlich auch Vertrieb und Fertigung Bescheid wissen, damit sie die Verfügbarkeit des entsprechenden Angebots sicherstellen.
In der Praxis lässt sich ein Performance-Management in den Fachabteilungen beziehungsweise auf operativer Ebene vielfältig umsetzen. (Einige Bereiche mit Herausforderungen, Zielen, Messgrößen, den wesentlichen Dimensionen und den Abhängigkeiten zum Controlling finden Sie in der Tabelle "Anwendungsbeispiele für Performance-Management".) Für eine detaillierte Darstellung zur Ausgestaltung der Teilsysteme sei auch auf das Buch "Der Performance Manager" von R. Mosimann, P. Mosimann und M. Dussault verwiesen. Als Beispiel sei hier kurz das Personalwesen genannt. Die Personalabteilung muss Mitarbeiterrollen, Aufgaben, Skills und individuelle Leistungen mit den Ergebnissen und Zielen des Unternehmens synchronisieren und die Resultate mitverfolgen. Sie muss aber auch die Nachwuchskräfte, die das Unternehmen voranbringen, finden, bewerten, entwickeln und halten. In einem Teilsystem auf Basis von BI-Techniken lassen sich die operativen Aufgaben abbilden und anhand von Messgrößen wie Fluktuation oder Fehlzeiten messen.
Zugleich aber - und hier geht es um die operative Erweiterung der Unternehmenssteuerung und den Schritt zum Performance-Management - sind diese Ergebnisse relevant als Schnittstelle zum Controlling und damit zur Steuerung des gesamten Unternehmens. Mit dem Regelkreis im Personalbereich entstehen auch zahlreiche Planungsbrücken zu anderen Abteilungen und zum Controlling. Eine integrierte Steuerung hat den Vorteil, dass der Einbezug der Ist-Daten zur permanenten Aktualisierung von Geschäftsregeln führt. Analoges gilt auch für andere Fachbereiche. Die Optimierung der Logistik anhand von Kennzahlen wie Lagerreichweite, Fehlbedarf und Durchlaufzeiten etwa nützt dem Linien-Management ebenso wie dem Controlling und damit der Steuerung der gesamten Organisation.
Die Umsetzung von Performance-Management scheitert mit hoher Sicherheit, wenn Unternehmen versuchen, eine umfassende Lösung in einer einzigen Phase, also im so genannten Big Bang, einzuführen (siehe auch "Business Intelligence: Was Unternehmen wirklich brauchen"). Stattdessen sollten sie zunächst einzelne, besonders dringend benötigte Funktionen und Anwendungen auswählen und diese zügig einführen. Dadurch lassen sich erste Erfolge schnell aufzeigen. Projekte sind entsprechend mit einem kurzen Horizont zu formulieren. Alles, was länger als sechs Monate dauert, ist kein Projekt, sondern ein Problem. Die Kernfrage ist dabei, was der richtige Einstieg ist. Viele Unternehmen beginnen mit dem Vertriebsbereich, da hier häufig der größte Return on Investment zu erwarten ist.
