„Wie können Mashups eine SOA ergänzen?“
Auf fast allen Ebenen eines Software-Stacks haben sich SOA-Technologien auf der Basis sinnvoller Einsatzmöglichkeiten etabliert. Nun scheint auch die letzte Meile hin zum User Interface überwunden zu sein: Enterprise Mashups fügen der Präsentationsschicht einer Software-Architektur einen „Visualisierungs-Container“ für ereignisbezogene Informationen, die aus unterschiedlichen Quellen zusammengesetzt sein können, hinzu. Auf der Basis von service-orientierten Integrationsarchitekturen können so auf einfache und modulare Weise nutzbringende A2A (Application-to-Application) oder U2A (User-to-Application) Szenarien realisiert werden.
„Sollen sich User ihre eigenen Anwendungen „zusammenklicken“ können?“
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Die Umsetzung von service-orientierten Architekturen, die auf Geschäftsprozessplattformen (Business Process Platform (BPP)) basieren, macht den Einsatz von Business Service Repositories (BSR) verstärkt erforderlich. Auf der Grundlage eines meist tool-gestützten Ansatzes soll so ermöglicht werden, die Geschäftsprozessdienste (Business Services) gemäss der folgenden Sichten zu organisieren:
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- Beschreibungssicht (Description Focus)
- Nutzungssicht (Consumption Focus)
- Implementationssicht (Implementation Focus)
- Kontrollsicht (Control Focus)
In diesem Zusammenhang haben viele Unternehmen den verständlichen Wunsch, die Geschäftsprozessdienste mit Hilfe eines möglichst zentralen Repositories zu administrieren. Allerdings ist hierbei die dafür benötigte Integration der Service-Metadaten eine nicht nicht zu unterschätzende Herausforderung.
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Gartner geht davon aus, dass bis Ende 2007 in zwei Drittel aller grösseren Unternehmen ein „Integration Competence Center“ zur Unterstützung und Umsetzung der SOA-Initiativen existiert.
Im Rahmen eines „Integration Competence Center“-Ansatzes müssen Kompetenzen gemäss der folgenden Rollen ausgebildet werden:
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Die Ermittlung eines Return-of-Investment (ROI)-Wertes für SOA-Projekte ist in der Tat alles andere als einfach. Neben einer in der Regel nur auf Spekulationen ausgelegten Nutzwertbetrachtung auf der Ebene der Geschäftsprozesse ist ferner auch eine eindeutige Zuordnung von Kosten dadurch erschwert, dass die in SOA-Projekten eingesetzten Integrationstechnologien fast immer multifunktional ausgerichtet sind. Im Klartext bedeutet dies, dass SOA-Technologien – wie z.B. auch klassische Middleware-Technologien – immer mehreren Zwecken dienen, und deren zuordenbare Kosten demnach nicht nur auf das entsprechend betrachtete SOA-Projekt beschränkt sind. Gerade im Zusammenhang mit der Ermittlung von Betriebs- und Wartungskosten wird diese Problematik zu einem Dilemma für die Aufstellung einer objektiven und korrekten ROI-Betrachtung.
Doch wie können diese Herausforderungen bewältigt werden?
Der potentielle SOA-Wertbeitrag umfasst sowohl die Nutzen- als auch die Kostenseite:
NUTZEN: Steigerung der Veränderungsfähigkeit und der Agilität
- Verbesserte Reaktionsgeschwindigkeit in Bezug auf Veränderungen
- Verbesserte Dienstleistungserbringung
KOSTEN: Wiederverwendung und „Sharing“
- Verminderung der Kosten durch Effizienz- und Skaleneffekte
- Höhere Performanz durch verbesserte Konsistenz und Visibilität
Da – wie oben bereits ausgeführt – eine direkte Zuordnung des auf Steigerung der Effektivität bezogenen SOA-Nutzens äusserst schwierig ist, empfiehlt Gartner diesen ROI-Aspekt erst vollständig im Rahmen einer Projektnachbetrachtung durchzuführen. Hier sollten ausgewählte Performanz-Indikatoren, wie z.B. „Time-to-Market“ oder „Umsatz“, vor Projektbeginn gemessen werden und dann nach Abschluss des Projektes einer vergleichenden Nachbetrachtung unterzogen werden.
Anders gestaltet sich die Betrachtung in Bezug auf mögliche, kostenrelevante Produktivitätsvorteile, die mit SOA-Projekten verbunden sind: hier können bereits vor Projektbeginn ganz konkrete Effizienzpotentiale in den Bereichen Anwendungsentwicklung und Anwendungsintegration geschätzt werden. Eine mögliche Reduzierung der Kosten ist in diesen Bereichen an Einsparungen durch Wiederverwendung von Applikationskomponenten und vor allem Schnittstellen gekoppelt. Hier können die zukünftigen Gesamtaufwendungen für die Entwicklung und Wartung von Anwendungen durch systematische SOA-Integration um 25-40% gesenkt werden (Basis: vorläufige empirische Untersuchungen). Dabei gilt die Regel: je höher die Schnittstellenkomplexität, je höher das Einsparungspotential.
Abschliessende Einschränkung: potentielle SOA-Wertbeiträge sind zunächst immer relativ und abhängig von der Konsequenz der späteren Nutzung!
Neben dem Aufbau einer viel zu hohen Erwartungshaltung und einer ungeeigneten Technologieauswahl gehören unzureichende Organisationsstrukturen und Governance zu den Hauptgründen des Scheiterns von SOA-Projekten. Die Spannbreite der Fehlentwicklungen beeinhaltet die folgenden Situationen:
- „Wild West SOA“: Wahllose Verbreitung von Services ohne formelle Rahmenbedingungen
- „Duplicated SOA“: Wildwuchs durch Duplizierung von Services (statt: „Re-Use“)
- „Shelfware SOA“: Keine durchgängige Nutzung von Services
Gartner geht davon aus, dass nur auf der Basis eines kontrollierten Governance, die SOA-Ziele – nämlich u.a. konsequente Wiederverwendung und Vermeidung unnötiger Duplizierung – auch erreicht werden können. Zu den wichtigsten Koordinationsaufgaben der SOA-Governance zählen:
- Definition und Anpassung von Geschäftsprozessen, die durch SOA-Technologien unterstützt werden sollen
- Definition, Entwicklung, Zugriff, Ausführung, Betrieb und Wartung von wiederverwendbaren Services
- Identifikation der benötigten Service-Level und entsprechender Zugriffsrechte
- Festlegung der Service-Ownership und einer angemessenen Kostenverteilung
- Bestimmung von Richtlinien und Verantwortlichkeiten für alle SOA-relevanten Tätigkeiten (siehe obige Punkte)
- Messung des Grades der Wiederverwendung und Compliance sowie die Spezifizierung von Anreizen zur permanenten Verbesserung des Richtlinieneinhaltung.
Diese Aufgaben der SOA-Governance werden in vielen Unternehmen in einem sogenannten SOA Center of Excellence (SOA CoE) zusammengefasst. Vor allem für unternehmensübergreifende und grosse Projekte empfiehlt sich ferner eine Erweiterung des Aufgabenspektrums um die Rollen und Verantwortlichkeiten, welche sowohl zentral als auch dezentral innerhalb eines übergreifenden Integration Competence Centers (ICC) wahrgenommen werden:
Abbildung 1: Rollen und Verantwortlichkeiten eines Integration Competence Centers (ICC)
Eine Zusammenarbeit zwischen Fachabteilungen und IT findet in diesem Zusammenhang vor allem innerhalb der Aktivitätenblöcke „Enterprise Architecture“ und „Business Analysts“ statt. Hier werden koordiniert durch das SOA CoE die Rahmenbedingungen für die zu implementierenden Geschäftsprozesskonzepte gemeinsam festgelegt.