SOA meets BPM

Die Implementierung einer SOA auf Unternehmensebene ist eine strategische Entscheidung. Sie hat das Ziel zu der überlebenswichtigen Flexibilität beizutragen, die dynamische Märkte in der heutigen Zeit erfordern. Viele Unternehmen entscheiden, eine SOA zunächst in bestimmten Bereichen oder für bestimmte Prozesse einzuführen. Damit sammeln sie die notwendige Erfahrung um eine unternehmensweite Implementierung ins Auge zu fassen. Unabhängig vom Umfang einer SOA-Initiative ist es jedoch immer erforderlich nachzuweisen, dass sich die finanzielle Investition in ein solches Vorhaben innerhalb weniger Monate auch wieder für das Unternehmen auszahlt. Der “Break-Even-Point” muss schnell erreicht sein. Genau diese Betrachtung vermisse ich in der aktuellen Diskussion um dieses viel versprechende Architekturkonzept. Dabei geht es doch um die Schließung der Lücke zwischen Geschäft und IT.

Wie kann eine SOA positiven Einfluss auf den ROI einer Unternehmung nehmen?

In vielen Publikationen wird als wesentlicher Vorteil einer SOA zu Recht die Möglichkeit beschrieben, neue Geschäftsprozesse durch Rekombination existierender Service Operationen zu unterstützen. Diese Flexibilität wird im Wesentlichen dadurch erreicht, dass eine geschäftsorientierte Kapselung von Service Operationen angestrebt wird. Außerdem wird auf weitere bewährte Entwurfprinzipien, wie “Information Hiding”, gebaut. Das alles sagt aber nichts über den Einfluss einer SOA auf den ROI.

Das Ziel jeder SOA-Initiative muss es sein, den operationalen Gewinn, und damit den ROI einer Unternehmung, zu steigern. Deswegen sollte diskutiert werden, wie Berater zu einem wertorientierten Service-Modell gelangen. Dieses Service-Modell muss wertorientierte Service-Typen enthalten, die einen klaren, nachweisbaren Einfluss auf den ROI haben. Ein paar Beispiele für solche Service-Typen:

• Kommerzielle Services: Das sind innovative, kundenorientierte Services, die das Unternehmen vom Wettbewerb differenzieren und unmittelbar Einfluss auf den Umsatz der Unternehmung nehmen (z.B. Vertrieb von Musik über Internet Dienste).
• Kollaborations-Services: Das sind Services, die durch eine Senkung der Durchlaufzeiten von Geschäftsprozessen oder durch die Vereinfachung von Outsourcing und Outtasking die variablen und fixen Kosten senken (z.B. Logistik als externe Dienstleistung in der Automobilbranche).
• Skalierungs-Services: Das sind Services, die durch eine Zentralisierung von Geschäftsfunktionen Skalierungseffekte erzielen (z.B. zentraler User-Helpdesk in einem Großunternehmen).

Die Liste ist bei weitem nicht vollständig und die Beispiele mögen trivial erscheinen. Ich möchte nur die Idee transportieren und dazu anregen, über eine Generation innovativer Services nachzudenken. Services können auf Fachebene als Dienstleistungen verstanden werden, die einen Mehrwert erzeugen sollen. Mittel zur Spezifikation eines wertorientierten Service-Modells (anders formuliert: nutzenbringender Dienstleistungen) ist eine wertorientierte Vorgehensweise. Diese Vorgehensweise geht von der Strategie der konkreten Unternehmung aus und führt den Berater inhärent auf den richtigen Weg in Bezug auf die Identifizierung von Services und die Entscheidung, welche Services tatsächlich umgesetzt werden sollen. Zusätzlich wird ein Katalog wertorientierter Service-Typen benötigt. Anhand des Katalogs kann der Berater die Geschäftsprozesse des Kunden entsprechend gestalten. Oder umgekehrt, der Berater identifiziert die verschiedenen Service-Typen im bestehenden Kundengeschäft. Auf jeden Fall gelangt man auf diese Weise ausschließlich zu den erstrebenswerten wertorientierten Services, die Einfluss auf den ROI nehmen.

Es geht also nicht nur darum, die Neuordnung von Geschäftsprozessen zu erleichtern und dadurch einen Kostenvorteil bei der Wartung zu erzielen. Es geht vor allem auch darum, ganz neue Dienstleitungen zu entwickeln, die einen finanziellen Mehrwert bei unseren Kunden erzeugen. Dazu müssen wir auf der Geschäftsebene gestalterisch tätig sein. Wir entwerfen eine Service-orientierte Geschäftsarchitektur, d.h. wir gestalten die Geschäftsprozesse und Aufbauorganisation des Kunden aktiv mit. Geschäftsprozesse und Aufbauorganisation können Vorgabe, aber auch Gegenstand der Service-Modellierung sein. Wenn sie Gegenstand sind, dann entwickeln wir innovative, wertorientierte Services, die später durch entsprechende Technologien abgerundet werden. Wir schliessen die Lücke zwischen IT und Geschäft (Geschäftsarchitektur passt zu IT Architektur - weil beides service-orientiert!). Außerdem bringen wir die technikorientierte Sicht der IT’ler mit der geschäftsorientierten Sicht des Kunden zusammen.

Niklas Schlimm

Senior IT Architect
SOA Competence Group
IBM Global Business Services