Die Reduzierung der Fertigungstiefe manifestiert sich bei der Deutschen Bank unter anderem in dem vor vier Jahren unternommenen Outsoucing großer IT-Teile an die IBM. "Das war der richtige Deal für uns", bestätigt Gaertner rückblickend. Die angepeilten Kostenziele (eine Milliarde Euro Ersparnis über zehn Jahre) seien durchaus erreichbar: "Wir werden das schaffen." Zudem profitiere die Bank von der Flexibilität und Transparenz der Kosten.
Darüber hinaus habe die IT-Auslagerung auch die Verfügbarkeit von Technologiewissen erhöht, so Gaertner: "Die IBM hat uns geholfen, zwei neue, komplett gespiegelte Rechenzentren auf modernstem Stand zu bauen. Ich bezweifle, dass wir das allein geschafft hätten." Last, but not least ermögliche die klare Schnittstelle zwischen Kunde und Lieferant die Definition und Einhaltung konkreter Service-Levels.
Globale Fertigungskooperationen betreibt die Deutsche Bank beispielsweise, indem sie Teile der IT-Abwickung in Asien erledigen lässt. Neben eigenen Einheiten arbeitet sie mit exklusiven Partnern. Durch Bündelung von Prozessen ließen sich nicht nur Einsparungen, sondern auch eine bessere Skalierbarkeit erzielen, erläutert Gaertner. Zudem erhöhe es die Verfügbarkeit, wenn jeder wichtige Prozess zweimal auf dem Globus abgewickelt werden könne.
Allerdings räumt der Deutsche-Bank-CIO ein, dass nicht jedes Unternehmen diesem Beispiel folgen könne: "Um daraus einen Nutzen erzielen zu können, brauchen Sie eine kritische Masse, sonst sind die Fixkosten zu hoch." Außerdem warne er davor, den gesamten Prozess nach außen zu geben. Auch die Deutsche Bank lasse nur einen Teil der Abwicklung extern erledigen. Die Steuerung der Abläufe sowie das Prozess- und Architekturwissen blieben im Haus: "Das braucht man, um mit den Lieferanten partnerschaftlich die Prozesse zu verbessern und zu erneuern."
