| Vom Manufakturmodell zur industrialisierten IT | |
| Account-Management -Tor zum Kunden | |
| Business-IT-Alignment in der Praxis | |
| Meilensteine im Projektablauf |
Die Erfolgsfaktoren für die Massenproduktion - Verkürzen der Durchlaufzeiten, Senken der Produktionskosten und Steigern der Produktqualität - lassen sich auch in der Softwareentwicklung erfolgreich anvisieren. Dem IT-Dienstleister der Schweizerischen Bundesbahnen, der SBB IT, ist es in den vergangenen drei Jahren gelungen, durch eine Industrialisierung seiner IT-Produktion nicht nur die Effizienz zu steigern, sondern auch ein besseres Verständnis für die Gesamtzusammenhänge zu erzeugen, Transparenz und ein sauber geführtes Portfolio herzustellen sowie in puncto Effektivität kräftig zuzulegen.
2005 war die IT-Landschaft der SBB am ehesten mit einer Manufaktur zu vergleichen. IT-Projekte wurden überwiegend in einem Netzwerk aus wenigen Experten umgesetzt. Ging eine Schlüsselperson von Bord, so brachte das Terminverzögerungen und Know-how-Verlust mit sich, weil viele Prozesse auf persönlichen Beziehungen und dem Wissen einer Einzelperson gründeten.
Auch die Projekte wurden im Stil einer Einzelfertigung abgewickelt. Die Folgen waren häufig lange Projektlaufzeiten, Nichteinhalten von Terminen, hohe Kosten und unzureichende Qualität der IT-Leistungen. Hinzu kam, dass auch in den Geschäftsbereichen IT-Leistungen erbracht wurden, und diese Zweigleisigkeit machte zwangsläufig auch die Unternehmensarchitektur komplexer.
Branche: Travel and Transportation.
Projektkategorie: Informatik-Transformation.
Aufwand: durchschnittliches IT-Budget von 500 Millionen Schweizer Franken im Jahr.
Herausforderung: Der laufende IT-Betrieb durfte nicht gefährdet werden.
Ergebnis: Die SBB IT entwickelt sich vom ungeliebten Muss-IT-Lieferanten zum attraktiven IT-Partner und Business Enabler für die Geschäftsfelder.
Zeitrahmen: drei Jahre, von 2005 bis 2008.
Dienstleister: rund 1100 interne Mitarbeiter.
Ansprechpartner: Andreas Dietrich, CIO der SBB.
Im Betrieb spiegelte sich das in Ausfallzeiten, Performance- beziehungsweise Stabilitätsproblemen, steigendem Support-Bedarf und vermehrten Changes wider. Zudem war die Governance zwischen der Informatik und den Geschäftsbereichen nicht optimal geregelt; Business- und Technik-orientierte IT-Funktionen waren über das ganze Unternehmen verteilt - mit unklarer Verantwortung.
Diese Defizite verlangten nach umfassenden Maßnahmen. Ziel war es, die SBB IT auf Vordermann zu bringen und zu industrialisieren. In einem ersten Schritt wurde die Informatik in zwei Bereiche unterteilt: nach IT-Bestellern (Demand-Seite) und IT-Dienstleistern (Supply-Seite). Die technischen IT-Bereiche in den Geschäftseinheiten wurden in die IT-Supply-Organisation eingegliedert. Die Business-orientierten Bereiche bildeten die Demand-Organisation.
Voraussetzung war eine Supply-Organisation, die nicht mehr nach isolierten IT-Kompetenzen (Competence-Center-Ansatz), sondern nach dem Plan-Build-Run-Prozess gegliedert war. Von nun an sollte nicht mehr jedes noch so kleine Kompetenzzentrum eine Ende-zu-Ende-Verantwortung haben.
