CW: Nach einer turbulenten Phase scheint SIS in ruhige Fahrwasser gekommen. Ist Ihre Arbeit getan?

KOLLATZ: In der Tat hatten wir eine sehr intensive Zeit während des Turnarounds der damaligen SBS. Und auch die spätere Bündelung des IT- und Softwaregeschäfts in der neuen Einheit Siemens IT Solutions and Services hat uns beansprucht. Das heißt jedoch nicht, dass ich heute nur noch darauf schauen muss, dass alles seinen vorgezeichneten Weg geht. Mit bleibt aber wieder mehr Zeit, um mit Kunden und Partnern zu reden und um das Geschäft nach vorne zu bringen.

CW: Der Turnaround mutet so wunderbar an, dass Zweifel an der Nachhaltigkeit aufkamen. Nach vielen verlustreichen Quartalen haben Sie punktgenau im zweiten Geschäftsquartal 2007 die geforderte Marge von mehr als fünf Prozent präsentiert. Wie kam die erstaunliche Wende zustande?

KOLLATZ: Der Erfolg fußt auf einer großen gemeinsamen Anstrengung aller Mitarbeiter und des Management-Teams. Seit dem zweiten Quartal unseres Geschäftsjahres 2006/07 lag die Marge über fünf Prozent, mit einer Ausnahme im letzten Quartal. Die Wende kam dadurch zustande, dass wir in der Zeit davor substantielle Veränderungen angestoßen und die Probleme an den Wurzeln gepackt haben. Ziel war eine nachhaltige Ergebniskorrektur und eine Organisationsstruktur mit einer Basis, die uns dauerhaft nach vorne bringt.

Probleme bei den Wurzeln gepackt

CW: Was waren die Wurzeln, an denen Sie die Probleme gepackt haben?

KOLLATZ: Wir haben eine ganze Reihe von Themen fundamental geändert. Zum einen haben wir das Unternehmen neu ausgerichtet, indem wir uns auf bestimmte Branchen konzentrieren. Heute investieren wir vor allem dort, wo wir von der starken Siemens-Position profitieren und mit den Konzern-Einheiten zusammenarbeiten können. Zum anderen haben wir den Schwerpunkt auf die Segmente gelegt, in denen wir traditionell stark vertreten sind. Wir wollten das Portfolio nicht mehr beliebig breit gestalten. Neben diesen strategischen Maßnahmen haben wir Dinge in Ordnung gebracht, die in den Jahren zuvor nicht vollständig bereinigt worden waren. Dazu zählten einige notleidende Projekte, und wir hatten Services im Portfolio, die wir nicht konkurrenzfähig betreiben konnten. Im Zuge der Bereinigung haben wir uns beispielsweise von den Product Related Services getrennt. Das war ein guter Schritt für alle Beteiligten, denn das Geschäft ist jetzt bei Fujitsu-Siemens Computers als Hardwarehersteller einfach besser aufgehoben.

CW: Die Verbindung von Hardware und Service erachten Anbieter wie EDS/HP sowie IBM als Wettbewerbsvorteil. Nun erwächst Ihnen dort eine Konkurrenz, der Sie nichts Adäquates entgegenzusetzen haben.

Kollatz: Unsere Strategie ist einzigartig. Wir kombinieren IT-Know-how mit dem Industrie-, Energie- und Medizingeschäft der anderen Siemens-Einheiten, die oftmals Weltmarktführer sind. Das kann kein anderer Wettbewerber. Wir als IT-Dienstleister positionieren uns als Partner eines Kunden und Unternehmens. Gemeinsam schaffen wir Lösungen im IT-Umfeld und verbessern damit die Wettbewerbsfähigkeit des Kunden. Wir wollen an der Differenzierung unserer Kunden mitarbeiten und darüber hinaus für eine kostengünstige IT-Basis sorgen. Da sehen wir uns nach wie vor in der Gesamtverantwortung. Ein großer neuer Vertrag in diesem Sinne ist die Zusammenarbeit mit Nokia Siemens Networks. Im Rahmen dieses Auftrags integrieren wir übrigens auch die Leistungen unserer ehemaligen PRS-Kollegen als Unterauftragnehmer.

Weitere Portfoliobereinigung möglich

CW: Gibt es - neben dem Verkauf von PRS - weitere Pläne, das Portfolio zu bereinigen?

Kollatz: Wir wollen als ganzheitlicher IT-Partner für unsere Kunden auftreten. Unser Name, Siemens IT Solutions and Services, unterstreicht diesen Anspruch. Daran soll sich auch nichts ändern. Wir haben aber immer schon mit Partnern zusammengearbeitet, um optimale Lösungen zu finden. Das sind neben den verschiedenen Siemens-Einheiten beispielsweise auch SAP, Microsoft, Siemens Enterprise Networks und Fujitsu Siemens Computers - um nur einige zu nennen. Dabei können sich Wertschöpfungsanteile über die Zeit verschieben, weil wir immer die Kundenbrille aufsetzen und fragen: Was bringt den größten Nutzen?

CW: Welche Dienste stehen besonders auf dem Prüfstand?

Kollatz: Ich würde hier nicht von Prüfstand sprechen. Wir beobachten, dass sich Kunden je nach Reife der unterschiedliche der Märkte - Großbritannien und die USA sind beispielsweise deutlich weiter als kontinentaleuropäische Länder - stärker für das selektive Outsourcing entscheiden. Diesem Trend müssen wir uns stellen. Deshalb müssen wir Schwerpunkte setzen und Segmente identifizieren, in denen wir besonders wettbewerbsfähig sind. Das sind Dienste etwa im Umfeld von Rechenzentren und Computerarbeitsplätzen und natürlich im Lösungsumfeld.