Am 7. Januar 2008 verschwindet die Unternehmensbezeichnung Softlab und wird ersetzt durch den Namen Cirquent. Das Kunstwort setzt sich aus den Begriffen "Circle" und "konsequent" zusammen. Es soll die beständige Arbeit im Servicezyklus Plan-Build-Run zum Ausdruck bringen. Hinweis auf den künftigen Schwerpunkt der Arbeit gibt die Unterzeile. Dort steht "credible Consulting". Der ehemals als Softwarelabor gestartete IT-Dienstleister entfernt sich zugunsten des Beratungsgeschäfts von seinen Ursprüngen. "Wir wollen die Zuverlässigkeit der deutschen Ingenieurskunst mit der anglo-amerikanischen Investment-Banker-Einstellung kombinieren", sagt Thomas Siegner, Mitglied der Geschäftsleitung von Softlab.
Die Softlab-Töchter Nexolab, Entory, Axentiv und Fast gehen in Cirquent auf. Diese Unternehmen waren im Lauf der vergangenen Jahre gekauft worden. Ausnahme ist Nexolab, das vor rund sieben Jahren als Beratungshaus für die Automobilbranche aus den eigenen Reihen gegründet wurde. "Alle Zukäufe stammen aus dem Projekt- und Beratungsgeschäft", betont Siegner. Frühzeitig, so der Softlab-Manager, habe man sich schon Richtung Beratungsgeschäft orientiert. Im Zuge dieser Akquisitionen wechselten rund 1000 Mitarbeiter zu Softlab, 60 Prozent von ihnen gelten als Consultants, die im Planungsstadium eines Vorhabens zum Einsatz kommen. Insgesamt beschäftigt die Softlab-Gruppe 1900 Mitarbeiter, 30 Prozent davon sind Berater. In das vom Consulting-Geschäft geprägte Bild passt auch die Anfang dieses Jahres gegründete Financial Transformation Unit (FTU). Sie will Finanzvorstände in strategischen und konzeptionellen Fragen beraten.
Cirquent arbeitet künftig in einer Matrix-Organisation, deren vertikale Ausprägung an den Branchen Finanzinstitute, Automobilindustrie, Versicherungen und Telekommunikation ausgerichtet ist. Branchenübergreifende, horizontale Services sind unter anderem die klassischen Softlab-Angebote für das Application-Management und das Hosting. Sie passen zwar nicht ins angestrebte Beratungsprofil, dennoch will Cirquent diese Angebote weiterführen. Damit streben die Münchner ein komplettes Portfolio inklusive Beratungs-, Umsetzung- und Betriebsdienste an. "Mit diesem ganzheitlichen Angebot unterscheiden wir uns von mittelgroßen und kleinen Beratungshäusern", meint Siegner. "Außerdem verlangen viele Beratungsprojekte auch den anschließenden Betrieb."
Der neue Firmenname ist ein deutliches Zeichen, das Softlab den Strategieschwenk ernst meint. Das Vorhaben ist vom BMW-Vorstand abgesegnet. Das Softlab-Management hat dem Mutterkonzern einen höheren Marken- und Unternehmenswert sowie eine verbesserte Gewinnspanne in Aussicht gestellt. Konkrete Zahlen nannte Siegner nicht. "In Deutschland gibt es zwei Möglichkeiten, Services zu betreiben: Entweder man bietet Dienstleistungen in mäßiger, besser noch guter Qualität zu günstigen Preisen an. Oder man konzentriert sich auf die höherwertigen Services. Wir haben uns für Letzteres entschieden", erläutert der Softlab-Manager.
Die Konzentration auf Beratungsservices lockt mit höheren Margen, doch sie birgt auch Gefahren. Das Geschäft ist volatil. Leidet die allgemeine Konjunktur, bricht der Consulting-Markt häufig stark ein. Eine weitere Herausforderung ist, die Mitarbeiter unter dem neuen Dach zu versammeln. 70 Prozent der Softlab-Belegschaft entsprechen nicht dem Consulting-Profil, doch auch diesen Mitarbeitern muss das Management in der neuen Beratungs-Organisation eine Heimat bieten – immerhin sollen sie den ganzheitlichen Service gewährleisten und mit langfristig vereinbarten Betriebsdiensten für einen kontinuierlichen, zuverlässigen Einnahmestrom sorgen. Um sämtliche Mitarbeiter ins Boot zu holen, informiert Softlab im Rahmen eines "Brand Lab". An einem Tag erfahren die eingeladenen Mitarbeiter Details und Hintergründe zur Neuausrichtung sowie zum neuen Namen. Bis Ende Dezember sollen rund 300 IT-Experten eine solche Informationsveranstaltung besucht haben. Weitere folgen im ersten Quartal 2008.
"Im Dienstleistungsgeschäft ist die neue Ausrichtung auf höherwertige Services eine enorme Herausforderung. Anders als beispielsweise Automobilhersteller, die ein neues Auto präsentieren können, sind Dienstleistungen dem Kunden schwer zu vermitteln", warnt Peter Kreutter von der WHU Vallendar. "Auch die eigenen Mitarbeiter müssen diesen Wandel mitmachen: Er umfasst einfache Aspekte wie die ganz spezielle Beratersprache, die Kleidung sowie den sozialen Kontakt. Das ist ein langwieriger interner Transformationsprozess." Softlab kann noch darauf vertrauen, den Änderungsprozess relativ früh angestoßen zu haben. Zwar pflegen internationale Konzerne wie IBM, Capgemini und Accenture schon seit Jahren ein komplettes Portfolio und haben ihr Serviceangebot entsprechend ausgebaut. Allerdings hatten sie auch allesamt Anlaufschwierigkeiten. Die BMW-Tochter kann derzeit zumindest auf den Rückenwind der guten Konjunktur vertrauen. "Softlab hat keine andere Möglichkeit. Das Unternehmen muss dem BMW-Konzern zeigen, dass es auch qualitativ wachsen kann", wirft Kreutter ein.
Dennoch bleiben Zweifel, ob der Transformationskraftakt gelingen kann. Der Wandel zum Beratungshaus ist ebenso eine Herausforderung wie der dauerhafte Betrieb eines kompletten Portfolios. "Fraglich ist, ob Softlab die notwendige Größe für ein ganzheitliches Portfolio hat und allein die dafür erforderlichen Synergie- und Skaleneffekte heben kann", kommentiert Andreas Stiehler, Senior Analyst beim IT-Analystenhaus Berlecon Research. Da die BMW-Tochter sowohl höherwertige Beratungsleistungen für verschiedene Branchen als auch Betriebsdienste wie Application Management und Hosting betreiben möchte, befürchtet Stiehler ein unscharfes Profil. "Für ein ganzheitliches Angebot lassen sich auch Partner einbinden, die Teile der Wertschöpfung übernehmen", meint der Berlecon-Experte. (jha)
