Wie können wir kulturverändernde Projekte planen und steuern? Das fragen sich viele Unternehmen - unter anderem, weil die Dynamik ihres Umfelds und die Komplexität ihrer Organisation ein Erfassen aller Einflussfaktoren und eine langfristige Planung nur bedingt erlauben. Ein Instrument hierzu sind Resonanzgruppen, die das Unternehmen "im Kleinformat" abbilden. Sie können bei Change-Projekten der Motor der Veränderung sein.

Wer in bekannten Gewässern segelt, benötigt nur eine gute Seekarte, um das Schiff sicher zum Ziel zu navigieren. Anders ist dies beim Segeln in unbekannten Gewässern. Hier muss die Besatzung auf dem Weg zum Ziel Zeichen, wie etwa die Farbe des Wassers und das Wellenspiel interpretieren können, um zu erkennen, ob zum Beispiel das Wasser tief genug ist, um die geplante Route zu nehmen.

Ähnlich verhält es sich beim Planen und Steuern von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Auch hierbei können die Verantwortlichen ihr Handeln oft nicht ausschließlich an zuvor erstellten "Roadmaps" orientieren, da

• sich das Umfeld zu schnell ändert und

• eine unüberschaubare Zahl von Einflussfaktoren zu berücksichtigen ist.

Also müssen die Verantwortlichen auf dem Weg zum Ziel regelmäßig innehalten und sich fragen: Müssen wir unseren Kurs korrigieren? Und oft müssen sie sich sogar fragen: Ist das zu Beginn des Prozesses formulierte Ziel überhaupt noch richtig oder sollten wir es anpassen - zum Beispiel weil sich die Rahmenbedingungen gewandelt haben?