Der Autor Dr. Joachim Kolbert ist Diplom-Psychologe und arbeitet als Personalberater für die Adensam Managementberatung
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Ist das wirklich der richtige Kandidat für die vakante Stelle? Das fragen sich Personalverantwortliche oft nach Vorstellungsgesprächen. Klaus Meyer beispielsweise, Inhaber eines mittelständischen Unternehmens, war zunächst glücklich. Nach langer Suche hatte er endlich den scheinbar passenden Vertriebsleiter gefunden. Doch dann trat der Neue seine Stelle an. Und schon nach wenigen Tagen hatte Meyer erste Zweifel: Habe ich wirklich den besten Kandidaten ausgewählt? Denn immer wieder traten Pannen bei der Vertriebsplanung auf. Und zunehmend häuften sich bei ihm die Klagen der Verkäufer im Innen- und Außendienst: "Der Neue hat doch von Tuten und Blasen keine Ahnung. Und wie er mit uns umspringt, das lassen wir uns nicht gefallen." Zwei Monate später war Meyer erneut auf der Suche nach einem Vertriebsleiter. Sein "Traumkandidat" hatte sich als Fehlgriff erwiesen.
Solche Fehlgriffe können für Unternehmen verhängnisvoll sein - nicht nur, weil dann alle Ausgaben für die Personalsuche und -auswahl Fehlinvestitionen waren. Schwerer wiegen in der Regel die "Chaoskosten", die entstehen, wenn Schlüsselpositionen in Unternehmen längere Zeit verwaist bleiben oder nicht adäquat wahrgenommen werden. Denn dann werden häufig wichtige Entscheidungen zu spät getroffen und umgesetzt. Oder Kunden werden nicht angemessen betreut. Oder ... Deshalb leiden Unternehmen oft noch Monate, zuweilen sogar Jahre unter den Problemen, die sich aus einem personellen Fehlgriff ergeben.
Anforderungsprofil erstellen
Doch warum erweisen sich Wunschkandidaten so oft als Flops? Eine Ursache ist: Viele Unternehmen investieren zu wenig Zeit und Energie in das systematische Erstellen eines Anforderungsprofils an den neuen Mitarbeiter. Das beginnt bei den fachlichen Anforderungen. Nur selten untersuchen Unternehmen zum Beispiel gezielt die Frage: Welche speziellen Fähigkeiten muss der künftige Mitarbeiter aufgrund unserer Unternehmens- und Kundenstruktur haben? Oder aufgrund der von uns praktizierten Verfahren? Und noch seltener fragen sie sich: Was für ein Typ sollte der neue Controller oder Vertriebsleiter oder Disponent sein? Eher ein "kleinkarierter Erbsenzähler" oder ... ? Eher jemand, der das, was auf dem Schreibtisch landet, abarbeitet, oder ...? Eher jemand, der mit Nachdruck auf das Umsetzen von Entscheidungen pocht, oder ...?
Da Unternehmen dies oft nicht klar ist, können sie dies im Auswahlprozess auch nicht erkunden. Und kommt es dann zu einer Fehlbesetzung, klagen sie: "Der Neue ist ein Blender. Leider haben wir ihn zu spät durchschaut." Das Unternehmen sucht den Fehler also beim neuen Mitarbeiter. Faktisch wusste es aber nicht genau, wen es suchte. Deshalb wurde die Personalauswahl zu einer Fahrt ins Blaue.