| Seite 1: | Martin Jetter, IBM: Die Software-Landschaft wird überschaubarer |
| Seite 2: | Green IT soll Hardware-Geschäft beflügeln |
| Seite 3: | "IT ist die treibende Kraft" |
CW: Herr Jetter, Sie sind seit 1986 bei der IBM. Was fasziniert Sie nach 22 Jahren noch an Ihrem Job?
JETTER: Diese Faszination hält schon viele Jahre an und IT wird höchstwahrscheinlich nie langweilig werden. Was mich aber besonders anspricht, ist ihr Zusammenwachsen mit dem Business. Kein Geschäftsmodell, kein Geschäftsprozess kommt heute ohne IT aus. Sie hat als Querschnittstechnologie eine ungeheure Hebelwirkung auf unser gesamtes Wirtschaftsleben. Und umgekehrt treibt die Kreativität unserer Kunden immer neue Innovationsschübe in der Technologie. Diese Wechselwirkung finde ich immer wieder aufregend.
CW: Apropos Aufregung: Vor einem Jahr kritisierte Ihr Hauptquartier, das Deutschland-Geschäft von IBM laufe nicht rund. Wie sieht es jetzt zwölf Monate später aus?
JETTER: Wir brechen einzelne Länder in der Regel nicht aus unseren Finanzberichten heraus. Es mag eine Ausnahme geben, wenn sich unser Finanzchef zu einem G8-Land äußert. Das hat er im ersten Quartal des vergangenen Jahres getan, als er die Wachstumszahlen von Deutschland hervorgehoben hat. Damals waren es zehn Prozent. Mit den jüngsten Quartalszahlen hat IBM weltweit das beste Ergebnis der zurückliegenden Dekade erzielt. Aber auch jetzt werden wir keine detaillierten Zahlen für einzelne Länder veröffentlichen.
CW: In dem jüngsten Finanzbericht hat sich IBM ambitionierte Ziele gesteckt. Wie soll das angestrebte Profit-Plus von 16 Prozent erreicht werden?
JETTER: Wir stützen uns dabei auf unsere 2010-Agenda. In den vergangenen Jahren hat sich IBM sukzessive aus den weniger margenträchtigen Geschäftsfeldern verabschiedet. Wir konzentrieren uns nun auf viel versprechende Themen wie Virtualisierung, offene Standards, Service-orientierte Architekturen und Dienstleistungen. IBM investiert jährlich zwischen fünf und sechs Milliarden Dollar in Forschung und Entwicklung. Daraus entsteht eine Menge neue Technik für den Markt. Darüber hinaus überprüfen wir kontinuierlich unser Produktportfolio. Wir kaufen Firmen zu, die gute Geschäfte versprechen. In den vergangenen Jahren hat der Konzern rund 50 Unternehmen zugekauft.
CW: Momentan sieht die allgemeine konjunkturelle Entwicklung nicht besonders rosig aus. Könnte die drohende Rezession IBM einen Strich durch die Rechnung machen?
JETTER: Jeder spricht momentan von dieser vermeintlichen Rezession. Sollte es dazu kommen, ist IBM gut vorbereitet. Die Vergangenheit hat folgendes gezeigt: Wenn die Wirtschaft rückläufig ist, wenden sich Unternehmen Partnern zu, die eine hohe Sicherheit versprechen. Investitionssicherheit und Sicherheit, dass die Systeme funktionieren. Deshalb sehen wir auch optimistisch in die Zukunft.
CW: Ein wichtiges Standbein für IBM ist das Dienstleistungsgeschäft. Wie laufen große Outsourcing-Projekte wie beispielsweise Herkules?
JETTER: Herkules läuft gut. Wir haben das, was wir im ersten Jahr nach der Vertragsunterzeichnung erreichen wollten, auch geschafft. Es gibt eine neue Zentrale in Meckenheim. Wir haben im Leistungsverbund rund 2500 Mitarbeiter des Bundes unter unsere Fittiche genommen und das Zulieferernetzwerk, darunter viele mittelständische Betriebe, in das Projekt integriert. Außerdem haben wir den Betrieb der IT übernommen. Alles ging leise vonstatten. Auch deshalb ziehen wir eine positive Bilanz des ersten Jahres. Aber es ist ein mehrjähriger Vertrag. Es kommen noch etliche Jahre, in denen es sicher Höhen und Tiefen geben wird. Wir müssen realistisch bleiben: Wir haben das erste Jahr hinter uns gebracht. Es wäre verfrüht, schon jetzt in Euphorie zu verfallen und zu glauben, es sei schon alles erledigt.
CW: Nach dem Abschied von Rudolf Bauer haben Sie die Aufsicht über Herkules übernommen. Warum ist das Projekt zur Chefsache erklärt worden?
JETTER: Herkules ist die größte Public Private Partnership (PPP) in Europa. Wir wollten bewusst ein Signal setzen, dass dies ein Schlüsselprojekt ist, nicht nur für IBM und Siemens, sondern auch für Deutschland und ganz Europa. Das Modell ist eine Chance für die öffentliche Hand, ihre Infrastruktur und die Prozesse zu modernisieren. Und sie muss es nicht alleine tun.
CW: Noch hat Herkules keine Impulse für das PPP-Modell setzen können. Wartet die öffentliche Hand erst einmal ab, wie sich Herkules entwickelt?
JETTER: Man kann die Situation vielleicht am ehesten mit dem Outsourcing-Deal der Deutschen Bank vor einigen Jahren vergleichen. Auch damals haben wir Pionierarbeit im deutschen Markt geleistet. Es bedarf einer gewissen Zeit bis das Eis bricht. Dazu gibt es eine neue gesetzliche Regelung, die die Bildung von PPPs auf eine neue und einfachere Basis stellt. Das sollte diesen Bereich zusätzlich stützen. Wir haben mit Herkules ein Leuchtturmprojekt auf die Beine gestellt.
CW: Wird IBM verstärkt Offshore- und Nearshore-Kapazitäten für seine Serviceleistungen ausbauen ? auch auf Kosten der deutschen Ressourcen?
JETTER: Unsere Serviceorganisation ist im vergangenen Jahr gewachsen ? auch von der Anzahl der Menschen, die in diesem Bereich hier in Deutschland beschäftigt sind. Nichtsdestotrotz gilt für das gesamte Unternehmen: Wir sind Teil einer "Globally Integrated Enterprise". Das bedeutet: Die Arbeit geht dahin, wo sie wirtschaftlich am besten erbracht werden kann beziehungsweise dorthin, wo letztlich auch das beste Know-how sitzt. In vielen Bereichen beziehen wir diese Expertise von anderen Standorten. Auch aus dem Grund, weil unsere Kunden hier in Deutschland von den Kostensätzen her nicht mehr bereit sind, diese Leistungen aus einer deutschen Wertschöpfung heraus zu bezahlen.
CW: Das geht also zu Lasten des deutschen Standorts?
JETTER: Wir holen dank unserer hochqualifizierten Kräfte auch Arbeit nach Deutschland: IBM unterhält hier die modernsten Rechenzentren in ganz Europa. Wichtig ist in erster Linie der Verbund der Leistungserbringung. Da spielt Offshoring sicher eine Rolle. Die Wettbewerbsstruktur in Deutschland ist sehr aggressiv. Die Tatsache, dass wir eine Center of Excellence-Struktur haben, schafft und schützt Arbeitsplätze in Deutschland. Dieses Modell hält uns wettbewerbsfähig.
CW: Inwieweit können Sie innerhalb eines international orientierten Serviceverbunds auf die Eigenheiten des deutschen Marktes Rücksicht nehmen?
JETTER: Wir sind in der Lage, alle Servicefelder, die wir anbieten, auch komplett aus Deutschland heraus zu erbringen. Oft erwarten die Kunden aber ? gerade auch im Mittelstand ?, dass wir Kollegen aus den verschiedensten Bereichen dazunehmen: vor allem aus Kostengründen, aber auch wegen des mehr und mehr globalen Auftritts unserer Kunden. Ein Beispiel: Wir implementieren in vielen verschiedenen Branchen weltweit neue Betriebsabläufe und Prozesse. Einzelne Branchen, wie die Modebranche, sind in bestimmten Ländern zu Hause. Dort gibt es dann natürlich auch die entsprechenden Spezialisten. Oft fragen dann die hiesigen Kunden aus dieser Branche bewusst danach, einen dieser Experten zu den entsprechenden Projekten hinzuzuziehen. Auf diesen Erfahrungen kann man aufbauen und muss das Rad nicht neu erfinden. Hier hilft uns die globale Vernetzung und Integration zwischen den verschiedenen Bereichen.
CW: Aber gerade die deutschen Mittelständler wollen doch ihren persönlichen Ansprechpartner um die Ecke?
JETTER: Aspekte wie die Sprache spielen nach wie vor eindeutig eine Rolle. Man braucht Leute, die der deutschen Sprache mächtig sind. Vor allem müssen sie auch in der Lage sein, Dinge zu diskutieren, zu moderieren und die Prozesse hier in Deutschland verstehen. Es ist ein Mix aus beiden Teilen: Neben der regionalen Komponente bleibt auch der globale Auftritt mit der Center-of-Excellence-Struktur wichtig, um auf diese Ressourcen und das Knowhow zugreifen zu können.
CW: Auch im Softwarebereich wachsen die Ressourcen von IBM ? vor allem durch zahlreiche Übernahmen. Bislang hat sich IBM auf das Infrastrukturgeschäft konzentriert. Öffnet sich mit der Akquisition von Cognos wieder die Tür zum Anwendungsmarkt?
JETTER: Unser Softwarebereich ist in den vergangenen Jahren schnell gewachsen und macht mittlerweile rund 20 Prozent vom Gesamtumsatz aus. An der Strategie, dass wir unseren Partnern und Kunden keine Konkurrenz machen, halten wir weiter fest. Die Middleware ist das Segment, in das wir signifikant investieren. Wir haben nicht die Absicht, unser Softwaregeschäft auf den Anwendungsbereich auszudehnen.
CW: Konkurrenten wie Microsoft und Oracle besitzen einen kompletteren Software-Stack. Besteht da nicht die Gefahr, dass IBM in Sachen Software mehr und mehr unsichtbar wird?
