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Das Management des Daimler-Projekts setzte bereits in der Grobkonzeption auf eine Early-Harvest-Strategie: Die Verantwortlichen sollten früh erste Erfolge sehen und sich auf diese Weise schnell mit dem Projekt identifizieren.
Dazu teilten die Projekt-Manager das Vorhaben in Etappen auf. Sobald sie deren Ende erreicht hatten, brachten sie diesen Erfolg umgehend unter die Leute. In eng getakteten Meetings besprachen sie den aktuellen Projektstatus und die weitere Vorgehensweise. Sie machten die Verantwortlichkeiten transparent und forderten sie ein. Frühzeitig setzten sie ein Monitoring und Reporting auf.
Risiken bereits in der Planungsphase erfassen, bewerten und absichern.
Klare Anforderungsdefinition erarbeiten und festschreiben.
Ein von allen Beteiligten akzeptiertes Vorgehensmodell aufstellen.
Meilensteine und Abhängigkeiten definieren.
Für eine strukturiere Projekt- und Kostenplanung sorgen.
Geregelte Kommunikationswege im Projektteam aufbauen.
Arbeits- und Kommunikationsbasis mit einheitlichen Begriffen belegen.
Früh erste Erfolge sichtbar machen und kommunizieren
Ein dezidierter Abnahmeprozess für die Spezifikation stellte zudem sicher, dass die Anforderungen der Fachbereiche auch im Zeitablauf stabil blieben. Also waren alle Aussagen der Beteiligten für den weiteren Projektverlauf verbindlich.
In den Spitzenzeiten der Projektumsetzung waren neben 50 Daimler-Angestellten und vier Projekt-Management-Spezialisten von Braincourt bis zu 200 Mitarbeiter von externen Dienstleistern in das Vorhaben involviert. "Wenn es den Projekt-Managern nicht gelingt, alle Beteiligten in dieselbe Richtung zu lenken, ist das wie Flöhe hüten", scherzt Roth. "Dann sind kommunikative Fähigkeiten besonders wichtig."
Darüber hinaus müssten die Projekt-Manager auch dafür sorgen, dass Fachbereich und IT-Spezialisten nicht aneinander vorbeireden, so der Experte für Unternehmenssteuerung weiter: "Oft treffen hier zwei völlig unterschiedliche Welten aufeinander - mit ganz eigenen Denkmustern und Sichtweisen." Wenn zum Beispiel ein Controller und ein Systementwickler von einer Positionstabelle sprächen, verstünden unter Umständen beide etwas ganz Verschiedenes darunter - ohne dass sie es merken würden.
Ganz wichtig: Ohne die Akzeptanz der Mitarbeiter laufen Projekt von dieser Dauer und Größenordnung sehr zäh oder scheitern sogar. Ein Mittel, um die Aufmerksamkeit und Begeisterung hoch zu halten, besteht darin, den Projektfortschritt für alle Partner jederzeit sicht- und greifbar zu machen.
Seit Anfang 2007 ist die Management Information Factory der Daimler AG mit allen geplanten Funktionen im Einsatz. Sie bildet heute die Basis für die externe und interne Berichterstattung des Konzerns weltweit.
"Der Business-Case für dieses Projekt ist für uns deutlich positiv", freut sich Müller. Es sei gelungen, die Datenqualität in den vorgelagerten Prozessen erheblich zu verbessern, unnötige Abstimmungsprozesse zwischen den Geschäftseinheiten zu reduzieren und auf diese Weise die Compliance deutlich zu erhöhen. (qua)
