Breit angelegte CIO-Umfragen und Marktstudien (zum Beispiel von Gartner) vermitteln Durchschnittswerte; ihre Ergebnisse nivellieren die Unterschiede. Die COMPUTEWOCHE wollte wissen, was ausgewählte ClOs konkret umtreibt, welche Hauptaufgaben sie für sich definiert haben, was sie im laufenden Jahr planen, wie sie die Beziehung zwischen Business und IT sehen, ob unter Kostendruck noch Innovationen möglich sind und welche Herausforderungen sie für die nächsten Jahre annehmen wollen.
Für Hans-Joachim Popp, Chief Information Officer (CIO) des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR) besteht eine der "lebenslangen" Herausforderungen für den IT-Verantworlichen darin, die Vielschichtigkeit der Systeme in den Griff zu bekommen. "Die Infrastruktur ist ohnehin schon komplex genug", konstatierte er, "gleichzeitig fordern die Geschäftsbereiche - teilweise in Unkenntnis der Konsequenzen - immer wieder Erweiterungen und die aktuellsten Komponenten." Dadurch steige die Komplexität in der Regel noch an, weil die laufenden Systeme schwer "auszuphasen" seien: "Selbstverständlich sollten wir immer auf dem höchstmöglichen Level bleiben, aber ich muss unterscheiden, welche Techniken sich in die Infrastruktur dauerhaft einfügen lassen und welche nicht." Zu den wichtigsten Fähigkeiten des CIO gehöre es deshalb, auch einmal "nein" zu sagen.
Peter Sany, Chief Information Officer (CIO), der Deutsche Telekom AG, machen vor allem die unterschiedlichen "Leadtimes" von IT und Business zu schaffen: "Unsere Hauptherausforderung als CIO-Team ist es, die Rhythmen des vom Wettbewerb getriebenen Business auf der einen Seite und der oft langsameren IT- und Prozessarchitektur auf der anderen Seite zu synchronisieren." Den Marktauftritt zu ändern sei "sicher keine einfache Sache", aber das lasse sich innerhalb weniger Monate auf die Reihe bringen. Hingegen seien drei Jahre notwendig, um das CRM-System grundlegend zu verändern oder neu aufzubauen. Mit dieser Diskrepanz habe ein CIO zu leben: "Wir müssen einen Weg finden, die Investitionen zu schützen, die finanziellen Rahmenbedingungen einzuhalten und gleichzeitig den Ansprüchen des Business betreffend Time-to-Market und neuer Funktionen zu genügen."
Ähnliche Herausforderungen sieht Gerhard Thomas, Geschäftsführer von Burda Digital Systems, einem Profit-Center des Medienhauses Burda: "Manche Einheiten möchten eine neue Anwendung in wenigen Monaten haben, aber wir können sie frühestens in sechs bis zwölf Monaten liefern", beschreibt er das Dilemma.
Eine andere Herausforderungen sieht Thomas darin, die beiden Mitarbeiterwelten zusammenzubringen, die sich in seinem Unternehmen gebildet haben - hier die "traditionelle" IT, beispielsweise die Abap-Programmierung, da die "aktuelle" IT mit Stichworten wie Ruby on Rails, PHP oder Java. "Unsere Aufgabe ist es, diese unterschiedlichen Organisationen zusammenzubringen, so dass die SAP-Leute von den Internet-Leuten lernen und umgekehrt", erläuterte der Digital-Systems-Geschäftsführer. Eine mögliche Lösung sei die Verwendung neuer SAP-Technologien, beispielsweise "WebDynPro for Abap": "Daraus ergibt sich quasi ein Vater-Sohn-Arbeitsmodell, das ganz gut funktioniert - zumindest in 70 bis 80 Prozent der Fälle. Bei den restlichen 20 Prozent ist eine Veränderung ohnehin schwierig".
Last, but not least bereitet auch das Thema "Return on Innovation" Thomas Kopfzerbrechen: "Inwieweit brauchen wir eine bestimmte Innovation? Wird sie sich auszahlen? Diese Fragen muss man sich stellen - gerade in der Medienindustrie, wo Hypes sehr schnell entstehen und wieder verschwinden." (Zum Thema siehe auch: "Manchmal fehlt die Risikobereitschaft".)
