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Vorsicht ist laut Banerji auch geboten, wenn sich der CIO-Bewerber nicht mehr so recht erinnern kann, an wen er eigentlich in seinen früheren Positionen berichtet hat. Meistens möchte er nur vermeiden, dass jemand seinen Vorgesetzten kontaktiert. Möglicherweise hat er ja gar nicht geleistet, was geleistet zu haben er behauptet. Oder er ist mit seinem Boss aneinandergeraten. Jedenfalls gibt es da mit einiger Sicherheit etwas, wovon er nicht möchte, dass sein nächster Arbeitgeber es erfährt.
Ein schlechter CIO tendiert dazu, sich mit jedem anzulegen, denn er begreift sein Gegenüber stets als seinen Feind. Gleichzeitig greift er zu extremen Mitteln, um zu beweisen, dass er der Richtige für den Job sei. Diese beiden Verhaltensweisen hat Rich Ness beobachtet. Ness ist Präsident von Embanet, einem Unternehmen, das Online-Ausbildungsprogramme entwickelt. Wie er berichtet, wurde er eines Tages von einem Kandidaten für einen CIO-Job direkt kontaktiert, den der beauftragte Personalberater eigentlich schon aussortiert hatte: "Der Bewerber war überzeugt, er wäre aus politischen Gründen abgelehnt worden", berichtet Ness, "und nun wollte er politischen Einfluss geltend machen, um doch noch in meine engere Wahl zu kommen." Ungeschickterweise versuchte er dafür, die Glaubwürdigkeit der Personalberatung zu erschüttern - ohne zu wissen, dass Embanet mit dieser Firma schon seit Jahren zusammengearbeitet hatte. Und um seiner Aufdringlichkeit die Krone aufzusehen, griff er zu unverhohlenen Drohungen: Er deutete an, dass es höchst schädlich für das Unternehmen wäre, ihn nicht einzustellen, denn er könne Embanet mit Leuten zusammenbringen, die nützlich für das Geschäft seien.
Der Umfang des Budgets und die Anzahl der Mitarbeiter - wenn der Bewerber für den CIO-Posten bei der Aufzählung seiner Erfolge nur auf diesen Punkten herumreitet, sollten beim Personalchef die Alarmglocken schrillen, sagt der Recruitment-Profi Banerji. Denn häufig bedeutet das: Der Kandidat hat nicht allzu viel geleistet. Andernfalls würde er ja von Ergebnissen sprechen. Zudem sollte das Unternehmen die Daten, die der Möchte-gern-CIO nennt, ein bisschen genauer unter die Lupe nehmen. Manch einer behauptet, für 300 Leute verantwortlich gewesen zu sein, während in Wirklichkeit zwei Drittel davon bei einem Outsourcing-Partner angestellt waren. Soll er dann tatsächlich eine mehrere hundert Köpfe starke IT-Abteilung führen, ist er hoffnungslos überfordert.
