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Je internationaler ein Unternehmen sich aufstellt, desto wichtiger werden Konsolidierung, Integration und Standardisierung der IT. Aber welches Maß diese Vereinheitlichung annehmen darf oder muss – da scheiden sich die Geister. Der Wahlspruch: "So viel Standard wie möglich, so viel Individualität wie nötig" hält der Unternehmensrealität oft nicht stand.
"Die globale IT" lautet der Untertitel der diesjährigen "Hamburger IT-Strategietage", zu denen "CIO", COMPUTERWOCHE, "Financial Times Deutschland" und Hamburg@work kürzlich mehr als 500 Teilnehmer begrüßten. Ein großer Teil der Veranstaltung drehte sich um den Themenkomplex "Standards setzen, flexibel agieren". Dass Ersteres die Bedingung für Letzeres ist, verdeutlichten die Praxisbeiträge, beispielsweise der von Martin Gnass, Senior Director IT des Transportlogistik-Unternehmens Hapag-Lloyd AG.
Das Unternehmen setzt auf eine stark zentralisierte IT-Strategie: Es lässt keine lokalen Rechenzentren zu, in den Ländern gibt es nur IT-Koordinatoren. IT-Steering-Kommittees für alle wesentlichen Geschäftsbereiche wachen darüber, dass Geschäfts- und IT-Strategie konsistent bleiben; sie werden ihrerseits über ein Steering Commitee Board konsolidiert.
Diese straffe Organisation hilft Hapag-Lloyd unter anderem dabei, die Prozesse und zugehörigen Datenströme zu glätten. Wie IT-Direktor Gnass nicht ohne Stolz erwähnte, ist der Logistikspezialist in der Lage, einen identischen Datensatz durch den gesamten Shipment-Prozess zu leiten ("One-File-System").
Gegen den Standardisierungsstrom schwamm hingegen Stefan Kaiser, IT-Direktor des Mineralölspezialisten Marquard & Bahls AG. Er vertrat die Auffassung, dass die unternehmenseigenen Profit-Center auch in Sachen IT nicht vollends gleichgeschaltet werden dürften. Ansonsten liefen sie Gefahr, ihre Agilität einzubüßen. "Standardisierung mit Augenmaß" nannte Kaiser seinen Ansatz.
Marquard & Bahls ist in zwei mächtigen Profit-Centern organisiert, die traditionell ein hohes Maß an Eigenständigkeit genießen – einschließlich der daraus resultierenden isolierten und teilweise redudanten IT-Lösungen. "Dadurch waren auch die IT-Gesamtkosten nicht immer transparent", räumte der IT-Chef ein.
Dass eine solche Umgebung dringend harmonisiert werden müsse, stellte Kaiser denn auch nicht in Abrede. Aber wegen der historisch vorgegebenen Struktur ist das bei Marquard & Bahls offenbar keine leichte Aufgabe: "Wir können auf die Vorteile der Dezentralität nicht verzichten", wiederholte Kaiser das Credo des Konzerns (siehe auch: "Dynamische Märkte brauchen dezentrale IT-Governance")
