Der Kernauftrag eines CIO ist die Bereitstellung passgenauer und kosteneffizienter IT-Services. Der CIO muss einerseits die aktuelle Nachfrage optimal bedienen, andererseits aber auch schnell und flexibel auf sich verändernde Rahmenbedingungen auf Seiten der Anwender reagieren. In diesem Spannungsfeld ist das partielle Outsourcing von IT-Services - insbesondere von einfachen Commodity-Diensten - eine wichtige Gestaltungsoption. Der CIO muss die Kostenoptimierung als sich ständig wiederholende Aufgabe verstehen. Sein aus internen und externen Services zusammengestellter Leistungskatalog für die Fachabteilungen muss mindestens genauso preiswert sein wie das Angebot eines Outsourcers plus der in Auslagerungsprojekten anfallenden internen Transaktionskosten. Eine CIO-Organisation, die kosteneffizient arbeitet und überall dort, wo Externe preiswerter anbieten, deren Offerten nutzt, wird ein Outsourcing der kompletten IT-Landschaft aus Kostengründen jedoch kaum in Erwägung ziehen müssen.
Um die Balance aus internen und externen Services wahren zu können, muss der CIO zum einen die Leistungsfähigkeit der eigenen IT-Abteilung kennen, zum anderen einen Überblick über Bedürfnisse und Nachfrage in den Fachbereichen haben. Nur dann lassen sich extern zu erbringende Leistungen so planen und steuern, dass sie sich mit den internen Diensten im Sinne der Anwender ergänzen. Outsourcing ist allerdings nie ohne Risiken. Zu nennen wären etwa der Verlust spezifischen Wissens, versteckte Kosten, Kontrollverlust, interne Probleme mit Mitarbeitern oder Leistungsdefizite des Anbieters.
Neben der rein technischen Beschreibung der zu erbringenden Leistungen im Rahmen von Service-Level-Agreements (SLA) obliegt dem CIO und seiner IT-Mannschaft die Aufgabe, die Dienstleister zu führen und zu kontrollieren sowie den Bedarf der internen Kunden zu erheben, zu konsolidieren und zu verwalten. Dies ist die eigentliche Aufgabe des IT-Managements. Moderne IT-Organisationen trennen heute zudem zwischen Management- und IT-Dienstleistungsfunktionen. Dabei übernimmt das Management IT-Sourcing-Funktionen und wird zur zentralen Drehscheibe zwischen den Nachfragern sowie den internen und externen IT- Lieferanten.
Das funktioniert nur, wenn entsprechende Governance-Strukturen auf strategischer, funktionaler und operationaler Ebene definiert sowie standardisierte Prozesse beispielsweise für Service-Delivery und -Support etabliert werden. Bewährt hat sich hier das Prozess-Framework nach dem Quasi-Standard Itil (IT Infrastructure Library).
Der Fremdbezug von IT-Services kann insgesamt zu einem Qualitätssprung der IT führen. Im Rahmen von Outsourcing-Vorhaben besteht die Notwendigkeit, sich Klarheit über bestehende IT-Services und IT-Prozesse, aber auch über den tatsächlichen IT-Bedarf im Unternehmen zu verschaffen. Intelligentes, partielles Outsourcing verschlankt das IT-Portfolio, die Standardisierung der IT reduziert die Komplexität.
