Die Gründe, die EDS und CSC zur jeweiligen Trennung bewogen haben, waren unterschiedlich, das Signal jedoch das gleiche: Das Outsourcing-Geschäft benötigt ein eigenes Betriebsmodell und einen gesonderten Kundenzugang. Beides verträgt sich nicht mit der Arbeits- und Entlohnungspraxis der in Projekten eingebundenen Consultants und Systemintegratoren. "Wer versucht, beide Geschäftsmodelle zu verschmelzen, zerstört Synergien", musste auch EDS-Geschäftsführer Reinhard Clemens im Interview mit der computerwoche einräumen.

Die Systemintegratoren bei Ploenzke konnten CSC in großen, internationalen Outsourcing-Projekten keine Hilfe leisten. Anpassungs- und Erweiterungsarbeiten an der von Kunden übernommenen IT-Umgebung verantwortet bei CSC das Expertenteam der "Global Transformation Services", ein Geschäftsbereich innerhalb der Outsourcing-Division. Dort arbeiten Berater und Systemintegratoren daran, die Prozesse zu adaptieren, IT zu erneuern und internationale Sourcing-Kapazitäten in die Lieferprozesse einzubinden.

Sind EDS und CSC damit Vorreiter einer neuen Entwicklung, oder sind sie anders als ihre Konkurrenten nur an der Zusammenführung der unterscheidlichen Einheiten gescheitert? "Die Schaffung von Synergien durch Integration von IT-Outsourcing und IT-Consulting mag theoretisch ein nettes Denkmodell sein, ist in der Praxis aber extrem schwierig zu realisieren", sagt Peter Kreutter vom Institute for Industrial Organization der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar. "Die IT- und Prozessberater arbeiten in Projekten, die sich über einen Zeitrahmen von wenigen Monaten erstrecken, und kümmern sich im direkten Kundenkontakt auf mittlerer Management-Ebene um Anschlussverträge. Das passt nicht zum Geschäft mit großvolumigen, langfristigen Outsourcing-Vorhaben, deren Akquisitionsphase allein um ein Vielfaches länger dauern als die meisten Systemintegrations-Projekte insgesamt."

Enge Verzahnung