CW: Siemens hat erneut angekündigt, das IT-Budget zu kürzen. Wir stark trifft das SIS?
KOLLATZ: Wir arbeiten hier schon in gemeinsamen Teams mit Siemens, um die IT-Kosten entsprechend den Zielen zu senken.
CW: Das Vorhaben schmälert Ihre Einnahmen. Halten Sie dennoch am Umsatzziel fest?
KOLLATZ: Siemens IT Solutions and Services ist auf Wachstum ausgerichtet. Es gibt sowohl bei Siemens als auch am externen Markt noch viele Möglichkeiten, zu wachsen und Einschnitte an anderen Stellen mehr als auszugleichen.
CW: Der Konzern fordert von SIS eine Marge zwischen fünf und sieben Prozent. Bislang hat sich SIS - mit Ausnahme des Einbruchs im vergangenen Quartal - immer am unteren Rand dieses Korridors bewegt. Wann wird die Gewinnspanne besser?
KOLLATZ: Wir stehen zu unseren Zielen für 2010, die einen Margenkorridor von fünf bis sieben Prozent vorsehen.
CW: Gefährdet die etwas schwankende allgemeine Wirtschaftsentwicklung das Ziel?
Kaollatz: Nein, dazu stehen wir. Analysten rechnen zwar mit leicht abgeschwächtem Wachstum. Grundsätzlich gehen wir aber davon aus, dass wir uns ein Stück weit vom der allgemeinen Marktentwicklung abkoppeln können, weil wir intensiv an der Differenzierung unserer Kunden mitwirken. Insgesamt sind die Signale des Marktes noch recht uneinheitlich. So beobachten wir etwa in der gebeutelten Finanzbranche, dass die Vergabe von kleinen Projekten stark rückläufig ist, weil die Budgets gekürzt wurden. Andererseits investieren Kunden stärker in das Outsourcing. Das zeigt, dass sich durch den Kostendruck in Zeiten der Bankenkrise auch neue Chancen ergeben.
CW: Welche Wachstumsziel haben Sie in Deutschland?
Kollatz: Wir erwarten einen positiven Beitrag zum SIS-Wachstum.
Januar 1995: Siemens Business Services (SBS) wird als Gemeinschaftsunternehmen von Siemens und Siemens-Nixdorf Informationssysteme (SNI) unter Leitung von Friedrich Fröschl gegründet.
Dezember 1998: Fröschl erwägt einen Börsengang in den USA, um potenzielle Übernahmen zu finanzieren. Er strebt eine weltweit führende Position an. Ein Auftrag in Großbritannien untermauert den Anspruch. Die britischen Sparkassen lagern für eine Milliarde Pfund an SBS aus.
November 2001: Der gewonnene Deal erweist sich als faul. Er reißt SBS tief in die Verlustzone. Das Siemens-Management zweifelt an der SBS-Entwicklung. Fröschl muss gehen. Nachfolger wird Paul Stodden, der zuvor bereits Fujitsu-Siemens Computers saniert hatte.
Dezember 2001: Stodden führt SBS wieder in die Gewinnzone, indem er die hohen Ansprüche zurechtstutzt, erste Märkte räumt und ein straffes Kosten-Management verfolgt. Die Marge liegt unter zwei Prozent. Das Siemens-Management fordert mindestens fünf Prozent bis zum Jahr 2004.
August 2003: Der Umsatz schrumpft, die Marge entwickelt sich nicht wie erhofft. Stodden erwägt Entlassungen, sollte sich die schwierige Marktsituation nicht bessern.
Juni 2004: Stodden geht. Adrian van Hammerstein, zuvor CEO von Fujitsu-Siemens Computers, kommt.
März 2005: SBS will bis Ende des Geschäftsjahres 1000 Stellen streichen. Das Management verpflichtet alle Geschäftsbereiche, IT-Services von SBS zu beziehen.
April 2005: Der neue Siemens-CEO Klaus Kleinfeld verpflichtet SBS auf eine Marge von über fünf Prozent in genau zwei Jahren.
September 2005: Von Hammerstein geht, Christoph Kollatz kommt.
Oktober 2005: SBS kündigt an, innerhalb von zwei Jahren 1,5 Milliarden Euro zu sparen und 5400 Stellen zu streichen.
Januar 2006: SBS trennt sich vom Wartungsgeschäft. In den folgenden Monaten häufen sich die Spekulationen über die Zukunft von SBS ("SBS wird zerschlagen, "Atos Origin verhandelt über eine Akquisition", "CSC hat Interesse an einer Übernahme").
April 2007: SBS geht in Siemens IT-Solutions und Services (SIS) auf und liefert punktgenau eine Marge von knapp über fünf Prozent ab. SIS arbeitet noch enger mit Siemens-Geschäftsbereichen zusammen.
März 2008: Erneut verhagelt ein gescheitertes IT-Projekt in Großbritannien die Bilanz.
