CW: CSC hat das Geschäftsjahr am 31. März abgeschlossen. Wie ist Ihr erstes komplettes Fiskaljahr als Geschäftsführer verlaufen?
Fercho: Als börsennotiertes Unternehmen nennen wir keine lokalen Zahlen. Nach vielen Jahren mit nicht eben brillanten Ergebnissen hat sich in Deutschland eine nachhaltig positive Entwicklung eingestellt. CSC in Deutschland konnte bereits im ersten vollständigen Jahr, in dem ich das Unternehmen geleitet habe, sowohl Umsatz als auch Gewinn stärker als budgetiert steigern. Das hat mich bestärkt, zumal die Budgetvorgaben von der hiesigen Organisation als recht anspruchsvoll erachtet wurden. Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft.
CW: Wie stark ist das Geschäft gewachsen?
Fercho: Die Herausforderung für CSC in Deutschland bestand darin, den seit Jahren anhaltenden negativen Verlauf zu stoppen und wieder zum Wachstum zurückzukehren. Der Maßstab für den Erfolg bietet das Marktwachstum. Nach meinen Informationen konnte der gesamte Markt durchschnittlich um sieben Prozent zulegen. Wir liegen gut einen Prozentpunkt darüber.
CW: Sie haben in Ihrem ersten Gespräch als CSC-Chef mit der COMPUTERWOCHE im Dezember 2006 gesagt, wenn die Zahlen stimmen können Sie beim Management in den USA auch Ansprüche für einen deutschen Sonderweg stellen, um etwa kleinere Deals im Mittelstand zu gewinnen. Ist die Zeit nun reif?
Fercho: Ich muss in der CSC-Zentrale keine Ansprüche stellen. Ich habe das Gefühl, dass man mir freie Hand lässt. In organisatorischer Hinsicht habe ich Veränderungen gewissermaßen antizipiert und das Modell eingeführt, das später im Rahmen des weltweiten "Accelerate"-Projekts gewählt wurde. Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund.
CW: Den Vertrieb und die Lieferorganisation zusammenzuführen, ist in der IT-Servicebranche ungewöhnlich. Was hat Sie dazu bewogen?
Fercho: Wir haben branchenorientierte Einheiten, so genannte Verticals, geschaffen und den Leitern die Gewinn- und Verlustverantwortung übertragen. Das gilt über sämtliche Dienstleistungen hinweg, also von der Management-Beratung über die Systemintegration und die Applikationsbetreuung bis hin zu Betriebsdiensten. Dabei differenzieren wir aber durchaus zwischen branchenorientierten Lösungen und anderen Diensten etwa im Applikations- und Infrastrukturgeschäft, wo branchenübergreifende Skaleneffekte möglich sind.
CW: Warum sind die Verticals für Gewinne und Verluste in den Liefereinheiten verantwortlich, wenn Sie dort branchenübergreifende Skaleneffekte anstreben?
Fercho: Wir würden Synergien liegen lassen, wenn wir im Infrastrukturgeschäft nicht branchenübergreifend Effizienzpotenzial heben. In Konzernen wie CSC gibt es verschiedene Verlust-und-Gewinn-Strukturen. Die primäre Verantwortung tragen die Verticals über alle Services hinweg, so dass ihnen auch das Thema Skaleneffekte obliegt. Gleichzeitig müssen die Einheiten für die Betreiberservices - etwa im Desktop-, Netz-, Server und Mainframe-Bereich - einer weltweiten Governance folgen, um optimale Synergien und Qualität zu schaffen.
