CW: Wollen Sie eine neue Vertriebsorganisation aufbauen?
Clemens: Nein, es geht nicht um eine neue Organisation. Wir benötigen Fachleute, die die Probleme der Kunden erkennen, ihren Bedarf verstehen und die richtigen Mitarbeiter aus unseren Reihen anbieten. Das ist kein Verkaufsthema. Im SI-Geschäft müssen Sie dem Kunden zeigen, dass er einen Partner hat, der ihn versteht. Deshalb bauen wir in der Systemintegrationseinheit einen eigenen Vertrieb auf, der all die Kunden betreut, die nicht dem Key Account und dem Direktvertrieb zugeordnet sind. Dazu stellen wir etwa 150 neue Leute ein.
CW: T-Systems betreibt derzeit zwei Organisationen: Die Business Services betreut kleine und mittelgroße Unternehmen, Enterprise Services verantwortet das Großkundengeschäft. Wie wollen Sie in diesem Konstrukt den Vertrieb einfügen?
Clemens: In der neuen Struktur gibt es weder Business Services noch Enterprise Services. Es gibt nur noch eine T?Systems. Wir haben Direktvertrieb, Key Accounts und den Channel.
CW: Sie wollen die Geschäfteinheiten ES und BS auflösen?
Clemens: Das werden wir mit den Sozialpartnern verhandeln. Es ist aber eigentlich nicht sinnvoll, zwei getrennte Einheiten zu betreiben. Deshalb wollen wir das zusammenlegen.
CW: Was ist der Channel?
Clemens: Wenn ein Vertriebsmitarbeiter heute sein Tagewerk beginnt, überlegt er sich, zu welchem Kunden er fährt. Das tut er auch dann, wenn es nichts verkaufen kann. Im Channel betreiben wir ein Inbound-Call-Center, in dem Kunden bei Problemen anrufen. Wir werden Marketing-Aktionen starten, um die Aufmerksamkeit der Kunden zu gewinnen. Oder wir bieten Web-basierende Lösungen im Internet an. In diesem Modell bekommt der Flächenvertrieb die Anfragen der Kunden aus dem Call-Center, inklusive Einsatz- und Routenplanung. Damit streben wir eine sehr effiziente Auslastung an. Mit der gleichen Anzahl an Mitarbeitern können wir mehr Kundenbesuche absolvieren. Die Kunden sind vorqualifiziert und haben tatsächlich Bedarf. Heute betreuen wir theoretisch 160 000 Kunden, tatsächlich haben wir zu zehn Prozent dieser Klientel tatsächlich regelmäßig Vertriebskontakt.
CW: Binden Sie in das Channel-Konzept auch Partner ein?
Clemens: Ja. Wir wollen nicht mehr alles verkaufen. Wir erzielen zwar viel Umsatz mit dem Desktop- und Hardwareverkauf. Aber müssen wir das selbst machen? Wir geben gerne unsere Einkaufskonditionen weiter, aber die Geschäfte sollen direkt zwischen Partner und Kunden abgeschlossen werden. Hardwareverkauf ist nicht strategisch. Wenn der Kunden über das Internet bestellt, liefern wir aus.
CW: Wie verfahren Sie mit der Vor-Ort-Betreuung der Endgeräte der Kunden? In Ihrer Zeit als EDS-Geschäftsführer wurde der Field-Service an A&O verkauft. Welchen Weg verfolgen Sie bei T-Systems?
Clemens: Diesen Service können wir nicht allein betreiben. Ich habe mich sehr intensiv damit beschäftigt. In den Ballungszentren lässt sich das Geschäft sehr profitabel gestalten. In der Fläche liegt das Problem. Hier hat die Deutsche Telekom aber gegenüber der Konkurrenz einen enormen Vorteil. T-Systems hat rund 1.500 Mitarbeiter für den Local Support. Die Deutsche Telekom beschäftigt im Geschäftsbereich T-Home weitere 4.900 Mitarbeiter, die auch Local Support betreiben. Die können Router, W-LANs und Entertainment-Lösungen installieren und könnten ohne weiteres auch PCs einrichten. Wenn wir beide Gruppen in einem konzernweiten Shared Service Center zusammenführen, könnten wir enormes Synergiepotenzial heben. Das zieht auch nicht zwangsläufig Stellenstreichungen nach sich. Wir könnten die Mitarbeiter besser auslasten, mehr Fälle bearbeiten und möglicherweise sogar Local Support für andere Unternehmen betreiben.
CW: Wenn Sie all Ihre Pläne etwa im Vertrieb und im Support umsetzen, müssen Sie entweder unheimlich viel Mehrgeschäft akquirieren, um die Mitarbeiter auszulasten, oder Stellen streichen. Was kommt auf die Belegschaft zu?
Clemens: Es wird zu Anpassungen kommen, daran führt kein Weg vorbei. Wir können nicht alles so lassen, wie es heute ist. Man kann vieles effizienter gestalten. Das wissen die Mitarbeiter auch. Ineffizienz ist in der Vergangenheit durch zu viel Komplexität entstanden. Da schließe ich die Management-Ebenen ein. Je mehr wir die Prozesse verschlanken, je stärker wir das Geschäft konzentrieren, desto weniger Overhead-Strukturen sind nötig.
Es gilt die klare Botschaft: Das Geschäft machen Vertrieb und Liefereinheiten. Der Rest muss so effizient und schlank wie möglich zuarbeiten.
