CW: Wie ist das Geschäft der Fiducia IT AG 2007 verlaufen?
KRINGS: Wir haben etwas weniger als im Vorjahr verdient. Das war so geplant. Wir haben unseren Banken versprochen, die Einsparungen durch die Fusionen der vergangenen Jahre an sie weiterzugeben. Das schlägt sich unmittelbar auf der Einnahmenseite nieder. Wegen der Zusammenschlüsse mit anderen IT-Dienstleistern aus dem genossenschaftlichen Finanzverbund haben wir seit 1999 mehrere Rechenzentren konsolidiert und Systeme zusammengeführt, aber auch Standorte schließen müssen. 2003 haben wir unseren Kunden jährliche Einsparungen in Höhe von 80 Millionen Euro in Aussicht gestellt. Tatsächlich haben wir 2007 sogar Einsparungen in Höhe von 95 Millionen Euro an unsere Kunden weitergegeben.
CW: Die Einsparungen erzielen Sie in der Fiducia IT AG. Das ist der IT-Dienstleister für die Volksbanken und Raiffeisenbanken. Gleichzeitig gibt es unter dem Fiducia-Dach Tochtergesellschaften, die außerhalb des angestammten Marktsegments IT-Services für Kunden betreiben. Konnten diese die Einnahmeminderungen kompensieren?
KRINGS: Nein. Unsere Tochtergesellschaften haben die Zielvorgabe, pro Jahr um zehn bis 15 Prozent zu wachsen. Das gelingt nicht immer. In diesem Jahr mussten wir beispielsweise eine Tochtergesellschaft reorganisieren. Diese Maßnahme ist erfolgreich verlaufen und hat zu einem positiven Deckungsbeitrag geführt. Die Töchter steuern ein positives Ergebnis zum Gruppenumsatz bei, jedoch nicht so viel, dass sie die Einsparungen, die wir den Banken ermöglichen, in vollem Umfang ausgleichen können.
Ursprünglich war das ein Ziel, das wir mit den Tochtergesellschaften verfolgt haben. Dafür hätten wir weiter investieren müssen. Das wollen wir derzeit nicht. Für die Zukunft streben wir stärkere Synergien mit unseren Töchtern an.
CW: Warum wollen Sie nicht investieren?
KRINGS: Unser Kerngeschäft ist die Arbeit für Volksbanken und Raiffeisenbanken. Wir müssen immer wieder die Diskussion führen, warum wir die Tochtergesellschaften nicht verkaufen. Wachstum außerhalb der genossenschaftlichen Gruppe hilft uns aber, im Kerngeschäft besser zu werden. Die Töchter tragen neue Technologien, mehr Wettbewerb und eine andere Art der Kundenorientierung in das Unternehmen. Außerdem verdienen sie Geld. Auch das hilft, die Kosten für die Banken zu senken.
CW: Dennoch ist die Frage nach dem Verkauf berechtigt. Die Töchter verwischen das klare Profil eines IT-Dienstleisters für Banken.
KRINGS: Das kann man sicher so sehen. Unser Kerngeschäft ist der IT-Betrieb für Banken. Deshalb haben wir klare Rahmenbedingungen für die Töchter geschaffen. Sie müssen zehn bis 15 Prozent organisches Wachstum erzielen und zehn Prozent vom Umsatz als Deckungsbeitrag erreichen. Die Tochtergesellschaften müssen sich selbst tragen. Es gibt keine Quersubventionierungen.
CW: Sprechen Sie mit der Fiducia IT, dem Rechenzentrums-Dienstleister für die Genossenschaftsbanken, auch Unternehmen außerhalb der Finanzbranche an?
