Geht es um Methoden und Softwarelösungen für eine effektivere Unternehmenssteuerung, fällt immer wieder der Begriff Performance-Management (oder auch Enterprise-Performance-Management oder Corporate-Performance-Management). Hinter diesem Terminus verbirgt sich als zentrale Frage, wie sich Entscheidungsprozesse gestalten und mit Hilfe von Techniken für die Informationsversorgung (Business Intelligence = BI) unterstützen lassen. Ziel ist die Schaffung eines Regelkreises, der alle Entscheidungsphasen - von der Planung über die Kommunikation bis zu Umsetzung, Überwachung und Anpassung - umfasst. Dieser Zyklus ist als Einheit zu betrachten, was in Betriebswirtschaft oder Controlling schon lange Standard ist, aber in Organisationen nicht immer durchgängig durch Informationstechnik unterstützt wird.
Es genügt also nicht, mit Hilfe einer BI-Anwendung entsprechende Kennzahlen zur Bewertung eines Unternehmens bereitzustellen, sondern es muss auch ein Workflow entstehen. Dabei verlangt ein Performance-Management auch Antworten auf Fragen wie: Welche Aktionen folgen bei erkannten Abweichungen? Greifen die Maßnahmen im Hinblick auf die gestellten Ziele, oder sind diese erneut zu hinterfragen? Wie muss ich meine Ressourcen planen, um das angestrebte Ziel zu erreichen?
Vorhandene Steuerungssysteme müssen verzahnt werden
Häufig wird die Einführung einer Lösung für Performance-Management mit der Abbildung der Controlling-Prozesse für Budgetierung und Finanz-Reporting gleichgesetzt. Doch eine effektive Lösung für die Unternehmenssteuerung muss darüber hinausgehen. So sind zum einen die benötigten Wertinformationen meistens aus anderen Steuerungsteilsystemen wie Human-Resource-Management, Logistik oder Vertrieb abgeleitet und müssen daher integriert sein. Zum anderen kann ein Performance-Management-System auch außerhalb des Controllings wichtige Informationen liefern. So basieren die meisten fachbezogenen Steuerungssysteme auf dem Zyklus von Planung, Umsetzung und Monitoring. Der Regelkreisgedanke hat sich also praktisch schon unternehmensweit etabliert und folgt dem Plan-Do-Check-Act-Zyklus des Qualitätsgurus William Edward Deming.
Dabei wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestoßen, der seinerseits auf der Erfassung, Aufbereitung und Analyse der relevanten Prozessgrößen der Fachabteilungen beruht. Linien-Manager werten Kennzahlen, Pläne und Berichte für ihren jeweiligen Funktionsbereich aus, um hier die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen. Um das gegenseitige Verständnis zwischen den Mitarbeitern zu stärken, wäre es nun im Sinne eines Performance-Managements sinnvoll, die Steuerungssysteme der Fachbereiche auch untereinander und mit der Gesamtsteuerung des Unternehmens zu verzahnen.