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Er hätte die Warnsignale früher erkennen müssen. Das ist Peter B. im Nachhinein klar. Als der IT-Projektleiter und sein Team Key Usern die erste Leistungsstufe präsentierte, begann eine stundenlange Fachdiskussion. Dabei hatte man sich doch getroffen, um die Qualität der CRM-Software zu beurteilen. Für das nächste Mal weiß Peter B.: Schon vor dieser Präsentation hätten sie gemeinsam die festgelegten Ziele überprüfen müssen. Fortan besprach er die Anforderungen und Wünsche der Anwender immer anhand eines Prototyps und überarbeitete regelmäßig die Ziele, so dass er das ambitionierte Projekt doch noch erfolgreich abschließen konnte.
Dass Projekte scheitern, hat vielfältige Gründe. Für Stefan Rauch, Projektleiter beim IT-Dienstleister Iteratec, fällt einer besonders ins Gewicht: "Wenn sich im Laufe des Projektes die Anforderungen ändern, kann das zu ernsten Komplikationen führen." Bestätigt wird seine Erfahrung durch eine Studie der Beratung Roland Berger, die diesen Umstand sogar als Hauptrisikotreiber bei IT-Großprojekten ausmachte. Die beim Start dokumentierten Anforderungen und Spezifikationen an das IT-System sind das eine, die Realität in den Unternehmen oft eine andere. Ob man es Scope Creep oder Moving Target nennt: "Bei nahezu allen Projekten ändern sich die ursprünglich vereinbarten Ziele", sagt Stefan Rauch. Am offensichtlichsten sind Änderungen der Gesetzeslage - seien es Zollbestimmungen, Kennzeichnungspflichten oder neue Dokumentationsstandards, die im laufenden Projekt nachgezogen werden müssen. Oft ist es auch die Technologie, die eine Korrektur der Ziele nötig macht. Vor allem bei Pionier-Projekten, die mit Leading-Edge-Technologie arbeiten, zeigt sich häufig erst im Laufe der Entwicklung, welche zusätzlichen Wege sich eröffnen. Neue Anforderungen kommen auch aus dem Unternehmen selbst, etwa wenn eine neue Verkaufsstrategie in die IT übersetzt werden muss.
Sprachliche Stolpersteine
Foto: Iteratec
"Mit solchen Änderungen kann man umgehen, denn sie sind für alle Beteiligten klar und nachvollziehbar. Richtig hinterhältig sind aber die versteckten Annahmen, die in das Projekt hineininterpretiert werden", sagt Rauch, der allen Projektleitern rät, diese so schnell wie möglich aufzuspüren. Oft bestehen die Fußangeln aber nicht in mangelnder fachlicher Logik oder inhaltlicher Kompetenz, sondern schlicht in sprachlicher Ungenauigkeit. Beispielsweise in der Fachspezifikation. Steht dort etwa der Passus "Das System muss performant sein", müssen sofort alle Alarmglocken angehen. "In einem solchen Fall sollte der Projektleiter möglichst schnell klären, was "performant" bedeutet. Ähnliche Stolpersteine sind Formulierungen wie "das System soll flexibel konfigurierbar sein", oder "der Funktionsumfang soll dem des Altsystems entsprechen".
Damit Auftraggeber und Auftragnehmer möglichst schnell abgleichen können, ob die Anforderungen richtig verstanden wurden, bietet sich ein früher Prototyp an. Dieser muss nicht den vollen Funktionsumfang aufweisen, in manchen Fällen reicht sogar ein Screenshot, um dem Kunden das User Interface zu zeigen. Im zweiten Schritt kommt der tiefe technische Durchstich. Eine "kleine Funktionalität" wird eingeführt, die sich durch alle Schichten der Softwarearchitektur zieht. Ist ihre grundsätzliche technische Machbarkeit belegt, werden die anderen Funktionalitäten implementiert.
- Die 10 größten Probleme im Projekt-Management
Zu viele IT-Projekte sind nicht erfolgreich. Woran liegt es, dass die meisten Vorhaben anders laufen als gedacht? Und was ist dagegen zu tun? - Projektziele unklar
Verfassen Sie einen Projektauftrag, in dem die Ziele des Projekts schriftlich fixiert sind. Sprechen Sie diesen mit Ihrem Auftraggeber durch, und lassen Sie ihn unterschreiben. Unklarheiten sollten sofort beseitigt werden. - Zeitvorgaben unrealistisch
Oft macht das Management großen Druck, das Projekt in einem viel zu eng bemessenen Zeitraum durchzupeitschen. Zeigen Sie Alternativen auf, mit denen sich wirklich Zeit einsparen lässt, zum Beispiel durch Verzicht auf weniger wichtige Features. Machen Sie keine Zusagen, wenn der vorgegebene Termin absehbar nicht zu halten ist. - Mangelnde Abstimmung
Wer ist interessiert, betroffen und beteiligt? Wenn Sie diese Frage im Hinterkopf behalten, haben Sie schon alle Personen versammelt, die Sie im Rahmen Ihres Stakeholder-Managements berücksichtigen müssen. Stimmen Sie sich frühzeitig ab, informieren Sie offensiv über Ihr Vorhaben. - Fehlerhafte Kommunikation
Kommunizieren Sie zielgruppengerecht. Nicht jeder muss alles immer sofort wissen. Berücksichtigen Sie die verschiedenen Medien, und prüfen Sie, wie Sie die andere Person am wirkungsvollsten erreichen - per E-Mail, Telefon oder am besten immer noch in einem persönlichen Gespräch. - Überlasteter Projektleiter
Delegieren Sie als Projektleiter Ihre Aufgaben. Geben Sie Verantwortung an andere Teammitglieder ab und konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Führungsaufgaben. Das schafft Freiräume und stärkt die Motivation Ihrer Kollegen. Wenn es das Projektbudget zulässt, führen Sie ein Projekt-Management-Office ein - Unrealistisscher Budgetrahmen
Ähnlich wie die Zeit ist auch das Geld häufig ein knappes Gut. Entwickeln Sie frühzeitig Szenarien, mit denen der Budgetrahmen gehalten werden kann, und vermeiden Sie es, Ihren Auftraggeber mit monatlich wiederkehrenden Forderungen nach Budgeterhöhungen zu frustrieren. - Schlampige Feinplanung
Phasen- und Meilensteinplanung sind ein guter Start, aber eine effiziente Planung hört damit noch nicht auf. Beschreiben Sie einzelne Arbeitspakete, und ordnen Sie ihnen Verantwortliche zu. Formulieren Sie alle Tätigkeiten aus, die innerhalb der Arbeitspakete zu erledigen sind. - Holpriges Berichtswesen
Halten Sie den Aufwand für das Reporting gering, um Ihre Mitarbeiter nicht mit dem Schreiben von Statusberichten zu nerven. Fragen Sie nur die wirklich wichtigen Daten ab, und entnehmen Sie so viele Steuerungsinformationen wie möglich aus bestehenden IT-Systemen wie SAP oder Projektplänen. - Fehlende PM-Methodik
Sorgen Sie für eine sauber aufgesetzte Methodik, wie Sie Ihr Projekt planen und steuern. Damit haben Sie schon viel gewonnen. Das Wissen können Sie in Kursen, beispielsweise bei der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement), erwerben - oder mit einem externen Dienstleister einkaufen. - Die 10 größten Probleme im Projekt-Management
Zu viele IT-Projekte sind nicht erfolgreich. Woran liegt es, dass die meisten Vorhaben anders laufen als gedacht? Und was ist dagegen zu tun? - Projektziele unklar
Verfassen Sie einen Projektauftrag, in dem die Ziele des Projekts schriftlich fixiert sind. Sprechen Sie diesen mit Ihrem Auftraggeber durch, und lassen Sie ihn unterschreiben. Unklarheiten sollten sofort beseitigt werden. - Zeitvorgaben unrealistisch
Oft macht das Management großen Druck, das Projekt in einem viel zu eng bemessenen Zeitraum durchzupeitschen. Zeigen Sie Alternativen auf, mit denen sich wirklich Zeit einsparen lässt, zum Beispiel durch Verzicht auf weniger wichtige Features. Machen Sie keine Zusagen, wenn der vorgegebene Termin absehbar nicht zu halten ist. - Mangelnde Abstimmung
Wer ist interessiert, betroffen und beteiligt? Wenn Sie diese Frage im Hinterkopf behalten, haben Sie schon alle Personen versammelt, die Sie im Rahmen Ihres Stakeholder-Managements berücksichtigen müssen. Stimmen Sie sich frühzeitig ab, informieren Sie offensiv über Ihr Vorhaben. - Fehlerhafte Kommunikation
Kommunizieren Sie zielgruppengerecht. Nicht jeder muss alles immer sofort wissen. Berücksichtigen Sie die verschiedenen Medien, und prüfen Sie, wie Sie die andere Person am wirkungsvollsten erreichen - per E-Mail, Telefon oder am besten immer noch in einem persönlichen Gespräch. - Überlasteter Projektleiter
Delegieren Sie als Projektleiter Ihre Aufgaben. Geben Sie Verantwortung an andere Teammitglieder ab und konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Führungsaufgaben. Das schafft Freiräume und stärkt die Motivation Ihrer Kollegen. Wenn es das Projektbudget zulässt, führen Sie ein Projekt-Management-Office ein - Unrealistisscher Budgetrahmen
Ähnlich wie die Zeit ist auch das Geld häufig ein knappes Gut. Entwickeln Sie frühzeitig Szenarien, mit denen der Budgetrahmen gehalten werden kann, und vermeiden Sie es, Ihren Auftraggeber mit monatlich wiederkehrenden Forderungen nach Budgeterhöhungen zu frustrieren. - Schlampige Feinplanung
Phasen- und Meilensteinplanung sind ein guter Start, aber eine effiziente Planung hört damit noch nicht auf. Beschreiben Sie einzelne Arbeitspakete, und ordnen Sie ihnen Verantwortliche zu. Formulieren Sie alle Tätigkeiten aus, die innerhalb der Arbeitspakete zu erledigen sind. - Holpriges Berichtswesen
Halten Sie den Aufwand für das Reporting gering, um Ihre Mitarbeiter nicht mit dem Schreiben von Statusberichten zu nerven. Fragen Sie nur die wirklich wichtigen Daten ab, und entnehmen Sie so viele Steuerungsinformationen wie möglich aus bestehenden IT-Systemen wie SAP oder Projektplänen. - Fehlende PM-Methodik
Sorgen Sie für eine sauber aufgesetzte Methodik, wie Sie Ihr Projekt planen und steuern. Damit haben Sie schon viel gewonnen. Das Wissen können Sie in Kursen, beispielsweise bei der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement), erwerben - oder mit einem externen Dienstleister einkaufen.
Projekterfolg durch agile Softwareentwicklung
Ein Beispiel für dieses Vorgehen ist das Carsharing Projekt DriveNow von BMW und Sixt. Das Team des IT-Dienstleisters Iteratec hat sich mit den Verantwortlichen auf Kundenseite immer wieder abgestimmt, der Planunghorizont war kurz, Ergebnisse und Ziele wurden immer wieder reflektiert und angepasst. Dadurch konnte in sehr kurzer Zeit eine Lösung in Betrieb genommen werden, die auch auf die zu Projektbeginn nicht absehbaren technischen Möglichkeiten und Schwierigkeiten reagieren konnte. Iteratec-Projektleiter Rauch und BMW-Projektleiter Bernhard Stimpfle sind sich hier einig, dass das agile und gemeinschaftliche Vorgehen maßgeblich zum Projekterfolg beigetragen hat. Für Stimpfle stehen "die Iterationsschleifen in einem Projekt in Relation zum resultierenden Produkt: "Entwicklung von Mobilitätsdienstleistungen erfordern daher besonders kurze Sprints."
Wer die Prinzipien der iterativen und agilen Softwareentwicklung berücksichtigt, hat die größtmögliche Kontrolle über das Projekt und seine Ziele, ist Rauch überzeugt. Entwickler, die nach dem Wasserfallmodell vorgehen, haben es aus seiner Sicht deutlich schwerer. "Bei diesem Vorgehen verständigt man sich auf ein festes Ziel und hält an diesem möglichst bis zum Ende fest. Im Rahmen eines solchen Projektes, das Entwicklungsabschnitte von sechs Monaten und mehr kennt, ist es psychologisch schwerer, auf Änderungen einzugehen."