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Karriere & Gehalt

Chefs in der Pflicht

"Ein Vorbild zu sein ist eine schwierige Verpflichtung"

03.12.2011
Von 
Alexandra Mesmer war bis Juli 2021 Redakteurin der Computerwoche, danach wechselte sie zu dem IT-Dienstleister MaibornWolff, wo sie derzeit als Head of Communications arbeitet.
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Eine gute Unternehmenskultur lässt sich nicht verordnen. Die Führungskräfte müssen sie vorleben, sagt Andreas Blank, Direktor der Personal- und Organisationsentwicklung der Bayern LB.

CW: Wann ist die Veränderungsbereitschaft in Unternehmen am größten?

Andreas Blank, Bayern LB: "Mitarbeiter müssen für den Wandel zwei Dinge verstehen: Warum müssen wir uns ändern? Welchen Nutzen bringt das für mich?"
Andreas Blank, Bayern LB: "Mitarbeiter müssen für den Wandel zwei Dinge verstehen: Warum müssen wir uns ändern? Welchen Nutzen bringt das für mich?"
Foto: Bayern LB

Blank: Wenn der Druck entsprechend ist. In jeder Krise steckt die Chance zum Wandel. Aber in der IT-Branche mit ihrem hohen Innovations- und Konkurrenzdruck müssen sich Firmen auch verändern, wenn es ihnen gut geht. Sie müssen ihre Kultur permanent hinterfragen und erneuern.

CW: Wie lässt sich eine Unternehmenskultur verändern?

Blank: Eine Unternehmenskultur kann man nicht verordnen, sie muss wachsen. Sie ist oft schwerfällig wie ein Tanker. Vor allem die obersten Führungskräfte können durch ihr Verhalten eine Firmenkultur prägen. Ich habe erlebt, dass ein CEO binnen weniger Monate ein Wir-Gefühl geschaffen hat.

CW: Die Chefs spielen also die zentrale Rolle für eine Unternehmenskultur.

Eine gute Führung ist der Schlüssel zu einer guten Unternehmenskultur.
Eine gute Führung ist der Schlüssel zu einer guten Unternehmenskultur.
Foto: Fotolia, VIPDesign

Blank: Ja. Das gilt aber auch im negativen Sinn. Wenn sie nicht nach den selbst formulierten Werten handeln, sind Enttäuschungen und Schaden riesengroß. Die Menschen heuern an wegen des Unternehmens, und sie verlassen es wegen der Führungskraft. Chefs sind Leitbilder, an denen sich Mitarbeiter orientieren. Ein Vorbild zu sein ist eine schwierige Verpflichtung. Man muss glaubwürdiger sein als andere.

CW: Wie lässt sich überprüfen, ob vermeintliche Werte gelebt werden?

Blank: Die Personalentwicklung hat Instrumente, mit denen sich die Werte regelmäßig messen lassen, etwa ein Kulturbarometer.Geht es darum, die Kritikkultur zu verbessern, gilt es, die Kritikfähigkeit zu messen. Gibt es Prozesse, in denen Mitarbeiter auch ihren Chef konstruktiv kritisieren können? Kulturverstöße sollten Folgen haben. Auch sollten Personalverantwortliche das Topmanagement darauf hinweisen, wenn etwas nicht läuft, etwa wenn sich Mitarbeiter nicht genug engagieren. Der schwierigste Teil ist es, Mitarbeiter so zu mobilisieren, dass sie sich verändern und die neue Kultur annehmen. Da kann man auch mit Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen arbeiten. Die Botschaft des CEO muss unten ankommen, die Mitarbeiter müssen zwei Dinge verstehen: Warum müssen wir uns ändern? Welchen Nutzen bringt das für mich? Dann gelingt der Wandel.